Этот сайт использует "cookies", условия их использования смотрите в Правилах пользования сайтом. Условия обработки данных посетителей сайта и условия их защиты смотрите в Политике конфиденциальности. Если Вы продолжаете пользоваться сайтом, тем самым Вы даете согласие на обработку данных на указанных выше условиях.
Хотите сделать доброе дело и повысить одного из сотрудников, назначив его пусть маленьким, но руководителем? А стоит ли? Ведь вы либо получите менеджера-«тряпку», либо потеряете эффективного работника, либо вынуждены будете расстаться с половиной отдела. О выгодах и рисках продвижения сотрудников, расскажет статья Сергея Горбунова на E-xecutive.
Очень часто по работе я сталкиваюсь с выбором, стоит ли повышать до управленца работника, который хорошо проявил себя на линейной позиции. На первый взгляд, ответ очевиден: «Конечно! »
Во-первых, сделав такое предложение своему сотруднику, ты показываешь ему, что его работа замечена, что его ценят, о нем думают, о нем помнят, и на новой должности он подсознательно должен и будет работать лучше, стараться проявить себя, быть более лояльным к предприятию. Все это не может не сказаться на улучшении качества работы сотрудника, а, следовательно, и на конечных результатах компании. Во-вторых, тот факт, что руководитель или собственник компании смог заметить и оценить работу одного из своих сотрудников, благоприятно сказывается на других работниках. Ведь каждый человек, даже очень командный, глубоко в подсознании думает о себе и своей карьере, поэтому, увидев, что повысили профессионала, будет думать — «в этой компании уважают труд, видят его, рано или поздно заметят и мой труд, поэтому надо работать хорошо». Это также позитивно отражается на работе всей компании.
В-третьих, если руководитель «вырос» из линейной позиции, то он, как никто другой, разбирается в текущих проблемах организации, хорошо знает бизнес-процессы организации, поэтому ему будет гораздо легче оперативнее решать их. Что может быть желаннее?
Но!
В тоже время есть много проблем, весьма опасных для бизнеса, которые могут возникнуть в связи с повышением линейного работника до управленческой должности. Здесь прежде всего я имею в виду проблемы психологического характера, когда человеку, еще вчера обсуждавшему в курилке со своими друзьями неправильные (с точки зрения персонала) управленческие решения, нужно взглянуть на своих коллег по-новому, стать выше, и начать управлять. Для некоторых это серьезный барьер, который, при кажущейся легкости преодоления, не каждому человеку по силам.
Представьте, ведь порой надо и «прикрикнуть» (здесь я сознательно утрирую и под «прикрикнуть» понимаю некую концентрацию психологического воздействия на игнорирующего управленческие решения сотрудника), но обратная реакция может быть незапланированно сильной и негативной. То, что работники спокойно стерпели бы от обычного, поставленного сверху, директора, они совершенно точно не будут терпеть от повышенного коллеги. И в этом основная проблема. Многие нововведения, которые попытается внедрить повышенный менеджер, будут наталкиваться на волну непонимания со стороны еще вчера поддерживающих его коллег. Хотя объяснение очевидно: «.еще вчера мы все были по одну сторону «баррикад», и нам казалось, что если директором станет «наш», то «наш» будет поддерживать нас во всем и только помогать, а сегодня он «поднялся», задает такие же вопросы, которые задавали его предшественники, и требует, и даже голос повышает. Выслужиться за наш счет хочет». Так начинает думать если не большинство, то уж обязательно кто-то один, являющийся неформальным лидером, который позволяет себе обсуждение действий и решений нового начальства. Это вводит определенный дискомфорт в работу организации, ведь сотрудники начинают смотреть и воспринимать решения и приказы руководства через призму этих негативных высказываний. К тому же, если подобные настроения дойдут до самого вновь назначенного менеджера, то это может сильно зажать его, он будет почти все свои управленческие решения и приказы пытаться пропустить через внутреннюю цензуру: «а понравится это моим сотрудникам, а не будут ли они плохо обо мне думать и т.д.».
Очень важно в такие моменты и вообще на начальном этапе поддержать повышенного менеджера, ведь он остался по сути один… И руководителем еще не стал, но уже и не линейный сотрудник. Главная задача здесь не только поддерживать морально, но и проводить определенную работу внутри коллектива, выявлять неформальных лидеров, проводить с ними профилактические беседы, объясняя всю сложность положения их бывшего коллеги. В случае непонимания ситуации со стороны некоторых сотрудников, безоговорочно увольнять их или переводить на другие участки, только это сможет позволить удержать коллектив в «тонусе» и более гладко и безболезненно провести смену менеджмента. Очень важно, чтобы вновь назначенный из линейных сотрудников менеджер не «сломался» под давлением многих факторов, обращенных в его сторону, с момента «представления» его как руководителя. Ведь в большинстве случаев основное, что делают линейные сотрудники после назначения одного из них на руководящую должность, это продолжают держать короткую дистанцию с менеджером, где-то даже сознательно ее сокращая. Важно в этой ситуации менеджеру, плавно, без резких выпадов и высказываний обозначить дистанцию. Как бы не было это тяжело, но это именно то, что необходимо сделать на самом начальном этапе, потому что в будущем это сделать уже будет невозможно.
Мы рассмотрели случай, когда сам сотрудник в принципе готов к повышению и максимально желал этого. Бывают еще случаи, когда сотрудник, прекрасно исполняющий свои функции на линейной работе, подсознательно не желает повышения… Нет, конечно же, все блага руководителя ему хотелось бы иметь: повышенный оклад, возможность «покомандовать» (абсолютно не вникая в суть этого слова), поменьше работать и т.п, но одновременно с этим совершенно не хочет, не умеет и не способен управлять, не способен к анализу деятельности людей, отдела, компании, категорически против сверхурочной работы и т.д. Все это может тщательно скрываться и путем подмены понятий: управлять равно командовать; «Больше работать? Ничего, зато больше денег» и т.д. Человеку может показаться, что он готов, он хочет, он справится с ролью руководителя, ведь это легко, на первый взгляд. Но столкнувшись с управленческими реалиями, он начинает пасовать и жалеть о принятом решении относительно повышения.
Прежде чем повышать сотрудника, нужно очень хорошо подумать и понаблюдать за этим человеком. То, что он – линейный сотрудник, и может оказаться основной проблемой. Попробую объяснить.
Может выясниться, что он не привык к ответственности, не любит задерживаться на работе, не умеет работать в команде и т.п. Предложив такому человеку повышение, руководитель совершит ошибку, ведь сотрудник просто может не суметь отказаться. Важно очень аккуратно вести разговор, касающийся повышения, стараться сделать так, чтобы сотрудник сам произнес или выразил желание занять эту должность. К тому же, в будущем, в случае если у сотрудника не получится управлять и вам придется увольнять его, это избавит вас от обвинения в том что: «Это вы меня заставили, а я не хотел».
По моему глубокому убеждению, если вы решили повысить линейного сотрудника, будьте готовы к тому, что придется поменять часть людей в отделе (в компании), так как редко все сотрудники лояльно относятся к таким повышениям, а так же очень редко назначенный руководителем бывший сотрудник в случае 100% сохранения персонала сможет полноценно управлять и получать максимальную отдачу от своих бывших друзей-коллег. Главное в случае повышения – не получить управленца-«тряпку», марионетку в руках линейных сотрудников, без собственного мнения и с огромным количеством внутренних комплексов.
Я нечасто встречал людей способных в одном коллективе сделать карьеру и имеющих на это внутреннюю силу. Как правило, после назначения на должность, менеджер
- либо подбирает себе новую команду из максимально лояльных и продуктивных сотрудников старого коллектива и дополнительно набирает новых, в то же время нещадно, без оглядки на дружбу и близкие отношения (а чем больше чувств и отношений в бизнесе, тем хуже для дела) увольняя или перемещая ненужных и мешающих бизнесу бывших коллег.
- либо рано или поздно увольняется из компании.
Третьего не дано, так как в жестких условиях рынка необходимо получать максимально возможную отдачу от сотрудников, а сделать это можно только с помощью профессиональных, принципиальных управленцев, нацеленных на результат.
Главное, решив повысить сотрудника до руководителя, хорошо подумайте: теряя хорошего профессионала, вы рискуете получить плохого управленца.Источник
Статья добавлена Pavel_Mal 02.07.2010 05:20
Очень часто по работе я сталкиваюсь с выбором, стоит ли повышать до управленца работника, который хорошо проявил себя на линейной позиции. На первый взгляд, ответ очевиден: «Конечно! »
Во-первых, сделав такое предложение своему сотруднику, ты показываешь ему, что его работа замечена, что его ценят, о нем думают, о нем помнят, и на новой должности он подсознательно должен и будет работать лучше, стараться проявить себя, быть более лояльным к предприятию. Все это не может не сказаться на улучшении качества работы сотрудника, а, следовательно, и на конечных результатах компании.
Во-вторых, тот факт, что руководитель или собственник компании смог заметить и оценить работу одного из своих сотрудников, благоприятно сказывается на других работниках. Ведь каждый человек, даже очень командный, глубоко в подсознании думает о себе и своей карьере, поэтому, увидев, что повысили профессионала, будет думать — «в этой компании уважают труд, видят его, рано или поздно заметят и мой труд, поэтому надо работать хорошо». Это также позитивно отражается на работе всей компании.
В-третьих, если руководитель «вырос» из линейной позиции, то он, как никто другой, разбирается в текущих проблемах организации, хорошо знает бизнес-процессы организации, поэтому ему будет гораздо легче оперативнее решать их. Что может быть желаннее?
Но!
В тоже время есть много проблем, весьма опасных для бизнеса, которые могут возникнуть в связи с повышением линейного работника до управленческой должности. Здесь прежде всего я имею в виду проблемы психологического характера, когда человеку, еще вчера обсуждавшему в курилке со своими друзьями неправильные (с точки зрения персонала) управленческие решения, нужно взглянуть на своих коллег по-новому, стать выше, и начать управлять. Для некоторых это серьезный барьер, который, при кажущейся легкости преодоления, не каждому человеку по силам.
Представьте, ведь порой надо и «прикрикнуть» (здесь я сознательно утрирую и под «прикрикнуть» понимаю некую концентрацию психологического воздействия на игнорирующего управленческие решения сотрудника), но обратная реакция может быть незапланированно сильной и негативной. То, что работники спокойно стерпели бы от обычного, поставленного сверху, директора, они совершенно точно не будут терпеть от повышенного коллеги. И в этом основная проблема. Многие нововведения, которые попытается внедрить повышенный менеджер, будут наталкиваться на волну непонимания со стороны еще вчера поддерживающих его коллег. Хотя объяснение очевидно: «.еще вчера мы все были по одну сторону «баррикад», и нам казалось, что если директором станет «наш», то «наш» будет поддерживать нас во всем и только помогать, а сегодня он «поднялся», задает такие же вопросы, которые задавали его предшественники, и требует, и даже голос повышает. Выслужиться за наш счет хочет». Так начинает думать если не большинство, то уж обязательно кто-то один, являющийся неформальным лидером, который позволяет себе обсуждение действий и решений нового начальства. Это вводит определенный дискомфорт в работу организации, ведь сотрудники начинают смотреть и воспринимать решения и приказы руководства через призму этих негативных высказываний. К тому же, если подобные настроения дойдут до самого вновь назначенного менеджера, то это может сильно зажать его, он будет почти все свои управленческие решения и приказы пытаться пропустить через внутреннюю цензуру: «а понравится это моим сотрудникам, а не будут ли они плохо обо мне думать и т.д.».
Очень важно в такие моменты и вообще на начальном этапе поддержать повышенного менеджера, ведь он остался по сути один… И руководителем еще не стал, но уже и не линейный сотрудник. Главная задача здесь не только поддерживать морально, но и проводить определенную работу внутри коллектива, выявлять неформальных лидеров, проводить с ними профилактические беседы, объясняя всю сложность положения их бывшего коллеги. В случае непонимания ситуации со стороны некоторых сотрудников, безоговорочно увольнять их или переводить на другие участки, только это сможет позволить удержать коллектив в «тонусе» и более гладко и безболезненно провести смену менеджмента. Очень важно, чтобы вновь назначенный из линейных сотрудников менеджер не «сломался» под давлением многих факторов, обращенных в его сторону, с момента «представления» его как руководителя. Ведь в большинстве случаев основное, что делают линейные сотрудники после назначения одного из них на руководящую должность, это продолжают держать короткую дистанцию с менеджером, где-то даже сознательно ее сокращая. Важно в этой ситуации менеджеру, плавно, без резких выпадов и высказываний обозначить дистанцию. Как бы не было это тяжело, но это именно то, что необходимо сделать на самом начальном этапе, потому что в будущем это сделать уже будет невозможно.
Мы рассмотрели случай, когда сам сотрудник в принципе готов к повышению и максимально желал этого. Бывают еще случаи, когда сотрудник, прекрасно исполняющий свои функции на линейной работе, подсознательно не желает повышения… Нет, конечно же, все блага руководителя ему хотелось бы иметь: повышенный оклад, возможность «покомандовать» (абсолютно не вникая в суть этого слова), поменьше работать и т.п, но одновременно с этим совершенно не хочет, не умеет и не способен управлять, не способен к анализу деятельности людей, отдела, компании, категорически против сверхурочной работы и т.д. Все это может тщательно скрываться и путем подмены понятий: управлять равно командовать; «Больше работать? Ничего, зато больше денег» и т.д. Человеку может показаться, что он готов, он хочет, он справится с ролью руководителя, ведь это легко, на первый взгляд. Но столкнувшись с управленческими реалиями, он начинает пасовать и жалеть о принятом решении относительно повышения.
Прежде чем повышать сотрудника, нужно очень хорошо подумать и понаблюдать за этим человеком. То, что он – линейный сотрудник, и может оказаться основной проблемой. Попробую объяснить.
Может выясниться, что он не привык к ответственности, не любит задерживаться на работе, не умеет работать в команде и т.п. Предложив такому человеку повышение, руководитель совершит ошибку, ведь сотрудник просто может не суметь отказаться. Важно очень аккуратно вести разговор, касающийся повышения, стараться сделать так, чтобы сотрудник сам произнес или выразил желание занять эту должность. К тому же, в будущем, в случае если у сотрудника не получится управлять и вам придется увольнять его, это избавит вас от обвинения в том что: «Это вы меня заставили, а я не хотел».
По моему глубокому убеждению, если вы решили повысить линейного сотрудника, будьте готовы к тому, что придется поменять часть людей в отделе (в компании), так как редко все сотрудники лояльно относятся к таким повышениям, а так же очень редко назначенный руководителем бывший сотрудник в случае 100% сохранения персонала сможет полноценно управлять и получать максимальную отдачу от своих бывших друзей-коллег. Главное в случае повышения – не получить управленца-«тряпку», марионетку в руках линейных сотрудников, без собственного мнения и с огромным количеством внутренних комплексов.
Я нечасто встречал людей способных в одном коллективе сделать карьеру и имеющих на это внутреннюю силу. Как правило, после назначения на должность, менеджер
- либо подбирает себе новую команду из максимально лояльных и продуктивных сотрудников старого коллектива и дополнительно набирает новых, в то же время нещадно, без оглядки на дружбу и близкие отношения (а чем больше чувств и отношений в бизнесе, тем хуже для дела) увольняя или перемещая ненужных и мешающих бизнесу бывших коллег.
- либо рано или поздно увольняется из компании.
Третьего не дано, так как в жестких условиях рынка необходимо получать максимально возможную отдачу от сотрудников, а сделать это можно только с помощью профессиональных, принципиальных управленцев, нацеленных на результат.
Главное, решив повысить сотрудника до руководителя, хорошо подумайте: теряя хорошего профессионала, вы рискуете получить плохого управленца.Источник Статья добавлена Pavel_Mal
02.07.2010 05:20