#1
Человек, который руководствуется неверными предпосылками, почти наверняка получит неверный результат. Поэтому поиск антикризисных решений необходимо начинать с честного ответа на вопрос о состоянии дел и формулирования верных предпосылок. Где логист может взять свободные деньги? Как спрогнозировать продажи в условиях кризиса? Чем переманить у конкурента оставшихся поставщиков? Давайте будем честны друг с другом, в первую очередь нас интересует не влияние кризиса на мировую макроэкономику и дата его окончания, а то, во что он выльется для предприятия, на котором мы работаем. Итак, чего нам стоит ожидать во время кризиса: · отсутствия свободных денег; · значительного сокращения продаж; · снижения точности прогнозирования продаж; · ухода с рынка некоторых клиентов; · ухода с рынка некоторых поставщиков; · изменения правил отгрузки у оставшихся поставщиков; · ухода с рынка некоторых конкурентов. Каждый из этих пунктов сам по себе является серьезным вызовом для любого предпринимателя - ситуация усугубляется, когда все это происходит одновременно! Но при этом мы имеем дело не с апокалипсисом, а с вполне конкретными экономическими процессами, которые просто нужно (и можно!) учитывать в своей работе. Отсутствие свободных денег. Общее правило – необходимо поменять свое отношение к деньгам. Если раньше они представляли собой достаточно прогнозируемый ресурс, которым вы могли распоряжаться, то теперь это дефицит. Значит, никто не может гарантировать нам их наличие завтра, а все наши поставщики хотят получить их уже сегодня. Для логиста ситуация дефицита не нова – ему уже приходилось успешно устранять проблемы дефицита места на складе, проблему дефицита времени на отгрузку и приемку, проблему дефицита техники и персонала при выполнении тех или иных операций. Причем всегда логист был ограничен условиями работы системы или требованиями руководства. У него не было возможности решить задачу, просто нарастив объем дефицитного ресурса. Соответственно ему приходилось идти по пути оптимизации, то есть более рачительного использования этого ресурса. По тому же пути логисту придется идти и сейчас, только в отношении денег. Ведь больше всего оборотных средств, как правило, содержится именно в запасах, которыми управляет логист. Если рассмотреть цепочку поставки от производителя до конечного потребителя, то мы увидим, что именно конечный потребитель оплачивает себестоимость позиции и маржу всех участников цепочки. То есть при достаточном уровне доверия и скорости прохождения денег через всех дистрибьюторов она может успешно функционировать (и приносить доход всем участникам) без наличия свободных денег у посредников – главное, чтобы они были у конечного потребителя и достаточно быстро передавались от потребителя к производителю. Причем логист может непосредственно влиять на оба эти параметра. Доверие поставщиков напрямую зависит от выполнения нами своих обещаний и уровня нашего взаимодействия в случае, когда мы их выполнить не можем. В такой ситуации большим плюсом будет согласованный с поставщиком график погашения задолженности, которому мы будем четко следовать. Причем наша активность в общении с поставщиком должна быть прямо пропорциональна объему отклонений от этого графика – в любом случае мы не должны бросать своего партнера один на один с нашим долгом. Еще большую актуальность приобретает задача снижения затрат на обеспечение собственной деятельности. Эта цель стоит перед отделом логистики всегда, но в сложившейся ситуации мы можем потребовать пересмотра тарифов наших поставщиков на перевозку и хранение грузов, а сами оптимизировать свою систему поставок в соответствии с произошедшими изменениями. Уход с рынка значительного числа клиентов. Это серьезный удар по нашим складским остаткам – то, что еще совсем недавно хоть как то продавалось, теперь превратилось в неликвиды, в которых оказались замороженными столь нужные нам для расчетов с поставщиками деньги. И если отдел продаж совместно с маркетологами придумывает акции по стимулированию продаж, то основными задачами логиста становятся, во-первых, возвращение остатков поставщикам там, где это возможно, а во-вторых, формирование запасов таким образом, чтобы не появлялись новые неликвиды. То есть необходимо определить список складских позиций, которые мы будем держать у себя на складе. Раньше для этого мы, как правило, использовали такие показатели, как количество отгрузок позиции за определенный период и их равномерность. Теперь нам нужно сосчитать разных клиентов по номенклатуре за определенный период и делать позицию складской только в том случае, когда спрос на эту позицию сохранится даже с учетом потери некоторых клиентов. Чтобы сделать это как можно более точно, логисту совместно с отделом продаж придется составить список клиентов, которые должны остаться на плаву и при этом продолжить закупать продукцию именно у вас. Если по каким-либо причинам этого сделать нельзя, нужно использовать статистические методы оценки количества клиентов, которые останутся. Для этого необходимо определить процент заказчиков, которые останутся с нами, и использовать этот показатель вместе с данными о текущем количестве клиентов по каждой номенклатурной позиции. Например, вы считаете, что 60% ваших клиентов в следующем месяце точно продолжат свою деятельность и останутся с вами, а всего клиентов по позиции за последний месяц было 6. Тогда в следующем месяце у нас скорее всего останется 4 заказчика на эту позицию, а вероятность того, что спрос на нее вообще исчезнет, окажется равной: (100% – 60%)6 = 0,46 0,00164 = 0,164%. Вероятность такого события чрезвычайно мала, и возможный ущерб от него легко покроется прибылью от продаж. Соответственно данную позицию можно смело продолжать закупать и завозить на склад. При этом будет достаточно (и необходимо) скорректировать ее объем. Значительное снижение продаж. Итак, мы определили список позиций, которые станем закупать не под заказ клиента, а на свой склад. Следующая задача – подсчитать объем продукции (по каждой позиции), который нам понадобится, чтобы обеспечивать продажи (до следующей поставки). Для этого необходимо спрогнозировать спрос с учетом последних тенденций и возможности дальнейшего снижения продаж. Поправка на рост – не единственный момент, о котором нам теперь придется забыть. Сегодня «в урну» можно смело отправить всю статистику продаж до сентября 2008 года включительно. Использовать эту информацию для построения ABCD-анализа тоже нельзя – новый рынок будет переходить с дорогих позиций на их более дешевые аналоги. Максимум, что мы сможем взять из этих данных, – это коэффициенты сезонности по группам продукции. При этом необходимо понимать, что если продажи по каким-то из этих групп сократятся до нуля, то его умножение на любой сезонный коэффициент уже ничего не изменит. Снижение точности прогнозирования продаж. Именно снижение точности прогнозирования продаж является самым неудобным для предпринимателя фактором кризиса. Сложившуюся ситуацию можно представить в виде следующего цикла: уровень наших продаж достигает некоторого дна, вслед за этим с некоторым опозданием достигают дна продажи наших поставщиков, уровень жизни всех сотрудников (наших и наших поставщиков) начинает падать, поскольку они меньше зарабатывают, наши продажи снова ничинают снижаться и достигают нового дна. Этот цикл будет повторяться до тех пор, пока ситуация не стабилизируется и продажи не начнут расти уже от некоего «окончательного дна». К сожалению, сегодня никто не знает, когда это произойдет и как низко в результате опустится «дно». Есть оптимисты, которые говорят про 2–3 месяца, есть пессимисты, которые говорят про 2–3 года. Однако никому из этих людей не придется покупать или продавать фьючерсы – все они об этом только говорят. А нам уже сегодня жизненно необходимо определить количество товара, которое нужно приобрести, чтобы компания смогла выжить. Причем у кого-то этот товар придет через 2–3 дня (самый простой случай), у кого-то – через 2–3 недели (ситуация посложнее), а у кого-то – через 2–3 месяца (а не закончится ли к этому времени кризис?). И нам приходится не делать прогнозы, за которые скорее всего никто не заставит вас отвечать, а вкладывать в эту закупку реальные деньги. Единственным выходом из сложившейся ситуации является оценка рисков попадания товара в неликвид и сопоставление их с потенциальной прибылью от продаж этих позиций. Это значит, при закупках очень прибыльных позиций (в относительном, а не абсолютном значении) мы можем позволить себе разумный риск, а низкорентабельные товары должны заказываться только в том объеме, который обязательно будет продан. Уход с рынка некоторых поставщиков. Уход с рынка части поставщиков многим не кажется серьезной проблемой. Особенно на фоне значительного снижения и ухудшения предсказуемости продаж. Прибыль любого участника дистрибьюторской цепочки формируется при наличии денег у конечного потребителя и доверия поставщиков, которое выражается в поставке продукции с отсрочкой. Однако если поставщик уходит с рынка, то он уже ничего не сможет отгрузить ни с отсрочкой, ни по предоплате. Если у нас есть еще пара поставщиков с аналогичной продукцией и аналогичными условиями поставки, то ничего страшного в таком развитии событий нет. Но, чтобы мы могли не опасаться за тылы, у нас должны быть завязки с альтернативными поставщиками. Более того – у нас должна быть продуманная схема быстрого переключения своих закупок на них по первому же звонку. Ситуация, когда мы вынуждены вести переговоры, а склад компании уже неделю стоит пустым, является чрезвычайно нежелательной! Изменения правил отгрузки у оставшихся поставщиков. Сокращение сроков и лимитов отсрочки у поставщиков стало уже ощутимым, что на фоне уменьшения притока денег от клиентов привело к увеличению объема и давности просроченных платежей поставщикам. Некоторые закупщики в этой ситуации опускают руки, и в результате все их общение с поставщиками сводится к попыткам избежать этого общения, протекающего в формате оправдания за очередной не оплаченный в срок счет или мольбы отгрузить еще продукции сверх определенного лимита под обещания заплатить все, но чуть позже. Это в корне неверная позиция: у нас нет такого ресурса, как деньги, но зато мы можем быстро реагировать на письма и звонки поставщиков, что очень хорошо характеризует нас как клиента, который все-таки собирается платить. А если мы сами начинаем звонить и совместно решаем, как устранить существующую проблему, то мы уже не проситель, но партнер (собственно тот самый, каким и были до кризиса). Да, мы в зависимом положении от поставщика, но и он не заинтересован, чтобы наш долг ему так и остался не оплаченным. Более того, для него очень важно, чтобы мы и дальше закупали товар у него, поэтому реструктуризация долга – это наш совместный проект. Посмотрим на ситуацию глазами поставщика. У него есть ограниченный ресурс в виде товарного кредита, кому он его даст? Нам или нашему конкуренту? А если разделит, то в какой пропорции? Раньше все было просто – деление происходило пропорционально объему продаваемой продукции, теперь же на это решение значительно повлияет то, кому из поставщик больше доверяет! В данной ситуации остро встает вопрос об уменьшении ассортимента товара, закупаемого нами себе на склад, а не только под заказ клиента. Перечень продаваемых продуктов в любом случае придется сокращать, чтобы увеличить оборачиваемость складских запасов и снизить возможные риски замораживания средств в неликвидах. В каждой из групп придется выбрать один или два аналога, в запасах которых мы консолидируем свои средства, а от закупок остальных отказаться до лучших времен. И тут предстоит найти ответ на очень серьезный стратегический вопрос. Что делать – пытаться «размазать» свои ресурсы по всем текущим поставщикам или сконцентрироваться на нескольких, наиболее достойных. Также придется решить: на продукции каких поставщиков остановить свой выбор в той или иной группе аналогов. При этом необходимо будет учитывать целый комплекс параметров: срок поставки, величину и срок отсрочки, стабильность поставок, цену и качество продукции, стратегию партнерских отношений с поставщиками. Ни в коем случае не сообщайте поставщикам, от чьей продукции вы собираетесь отказываться, что она вам больше не нужна, так как вы концентрируетесь на более дешевых аналогах их конкурентов. Говорите, что из-за нехватки денег сейчас вы просто не можете закупить эти позиции себе на склад, но с удовольствием возьмете их на реализацию – естественно на других условиях поставки и оплаты. Уход с рынка некоторых конкурентов. Наш отдел продаж впервые с начала кризиса перевыполняет план продаж и с ликованием празднует первую победу; у нас вдруг появились деньги заплатить по большинству самых острых обязательств. Однако логисту рано успокаиваться! Случившиеся сверхпродажи надо срочно учесть в прогнозе будущих продаж и соответственно заказать под них дополнительные объемы продукции у поставщиков. При этом из-за большого наплыва новых покупателей, которые еще не факт, что вернутся в следующем месяце, предсказуемость продаж становится еще хуже. Решения этой задачи в общем виде нет и быть не может, каждый случай логисту придется рассматривать отдельно и, желательно, не одному, а вместе с компетентными сотрудниками отдела продаж. Кстати, в подобной ситуации не стоит забывать, что при ликвидации складских запасов конкурента мы можем подкупить нужные нам позиции быстро и по бросовой цене. И все-таки «возможность» Вряд ли у какого-либо предприятия во время кризиса появляются какие-то дополнительные возможности, которых не было ранее. Разве что возможность выжить и потом, без конкурентов, до окончания кризиса полностью захватить свою рыночную нишу (после окончания кризиса конкуренты обязательно появятся снова). Практика показывает, что сегодня такие амбициозные планы строят очень немногие. Зато отдельно хотелось бы отметить возможность стать определяющим звеном компании, появившуюся у отделов логистики именно в результате кризиса. В недавнем прошлом мы постоянно сталкивались со следующими ситуациями: · руки логиста просто не доходят до оптимизации некоторых сфер бизнеса; · в некоторые сферы бизнеса логиста просто не пускают; · приоритетными задачами руководство объявляет другие проекты, например быстрое экстенсивное развитие. Теперь ситуация изменилась – выживание предприятия будет напрямую зависеть от уровня относительных издержек, а статус логиста будет напрямую зависеть от того, насколько качественно он это выживание обеспечит, то есть от того, насколько вы сможете сократить эти издержки. Кроме того, теперь у логиста появилась возможность вмешиваться практически в любой бизнес-процесс компании. Логистика (как сфера оптимизации) получила свое стремительное распространение именно благодаря усилению конкуренции (сначала на Западе, потом – у нас). Кризис обостряет конкуренцию до предела, а значит, именно логисты сегодня могут и должны помочь своему предприятию выжить.
Источник Статья добавлена Владислав
03.06.2009 09:02

Похожие статьи

    Информация

    Вы не можете комментировать. Для этого нужно зарегистрироваться или войти

    Прямой эфир



    FoodMarkets.ru © 2008−2022 Пользовательское соглашение