Однажды молодой бизнесмен из Петрозаводска Ильяс Шукюров решил поесть «вредной» еды. «Макдоналдс» и КFС ему уже надоели, и приятель
предложил купить шаурму. Заведение, куда они приехали, оставляло желать лучшего: «Много народу, внутри грязно, обслуживали меня долго, и соус
растекся, короче, впечатление было отрицательным», — морщится он. Но вместо того чтобы обругать и забыть затрапезную забегаловку, Шукюров
задумался: а почему не сделать такую точку с шаурмой, где было бы чисто, красиво и вкусно? А потом сделать и франшизную сеть. Сегодня сеть по
приготовлению и доставке шаурмы «Сеньор Денёр» насчитывает 45 торговых точек в 30 российских городах (больше всего в Петрозаводске — шесть),
еще 20 в запуске и 30 партнеров ищут помещения. Три точки принадлежат самому предпринимателю, каждая выручила за 2020 год около 390 тыс. руб. и
принесла от 60 тыс. до 176 тыс. руб. операционной прибыли. Оборот сети «Сеньор Денёр» в 2020-м составил 115 млн руб, управляющая компания
заработала 34, 9 млн руб. выручки и около 13 млн руб. операционной прибыли.

Шаурма по правилам и без

Ильяс Шукюров из тех, кого принято называть серийными предпринимателями. Начал еще в детстве: в середине 2000-х торговал в родном Петрозаводске
газетами, накидывая два рубля к стоимости, и продавал чит-коды к компьютерным играм. А когда в моду вошли соксы — мягкие тканевые мячики для
игры, привлек к делу бабушку: та вязала мячики, можно было даже заказать сокс со своим именем. Став взрослым, он открыл антикафе-кальянную, в
2014 году — хостел, но почти сразу начался кризис, иностранцы перестали приезжать. Нужен был бизнес, который давал бы результаты независимо от
экономической ситуации и других внешних факторов. В 2016 году Шукюров держал кафе с доставкой пиццы и суши и мечтал о франчайзинговой сети, но
уж очень сложной представлялась стандартизация: никак не удавалось добиться одинаково идеального риса или теста, повара увольнялись и уносили
секреты с собой.

На следующий день после судьбоносного визита за шаурмой Шукюров с будущим партнером Марком Мелентьевым обсуждал бизнес-модель будущей
сети. Мелентьев за два дня изучил тему и загорелся: «Давай масштабировать, это реально круто». Новый бизнес сразу задумали как франчайзинговый.
«Шаурма в отдельном кафе может быть гораздо вкуснее, чем в любой сети: соус особенный, повар уникальный, — поясняет 27-летний Шукюров. — Но
нам нужно было создать такой процесс, чтобы любой мог научиться и повторить. В пиццерии и суши это была боль: я нанимал разных поваров,
сушистов, и все время ничего не получалось, все было не по стандарту — то здесь плохо, то там. Мы понимали: чтобы идея с шаурмой заработала, нужно
все бизнес-процессы прописать и сделать максимально простыми. Опять же, в пицце и суши, не имея инструкций, мы зависели от поваров, а при наличии
технологических карт проблем со сменой персонала быть не должно. В самых первых документах было написано, откуда брать ложку и куда ее класть.
Тогда это было верхом нашего понимания бизнеса — сейчас мы все пропишем и у нас будет все шикарно».

С января по май 2017 года партнеры запускали точку в Петрозаводске. Шукюров отправился изучать продукт в общепризнанную столицу шаурмы,
вернее шавермы, — Санкт-Петербург, где за неделю объехал около 60 точек, упомянутых в проекте «Шаверма-патруль» блогера Юрия Хованского.
Смотрел, как выглядят заведения, что люди едят, какие там добавки, топинги и тому подобное. Все фиксировал: здесь хорош лаваш, здесь соус, тут
корейскую капусту используют. Мелентьев же изучал рынок. Заведений с шаурмой везде было достаточно, а вот сетей, кроме новосибирской «Дядя
Денёр», не было ни одной. Это вдохновляло: партнеры собирались стать серьезной федеральной компанией, а не конкурировать с соседней точкой в
определенном месте.

Каждый день в 21:00 партнеры созванивались и до полуночи писали инструкции. Потом Шукюров уехал в Азербайджан и устроился в небольшой
ресторанчик на окраине Баку, чтобы научиться мариновать, насаживать на шампур и запекать мясо. Параллельно нашли место — сняли половину удачно
расположенного у остановки магазина площадью 22 кв. м, сделали логотип, разработали дизайн торговой точки и, наконец, в начале мая запустились,
потратив 1, 1 млн руб. собственных средств. На точке работали повар и кассир, в помещении уместились барная стойка и пять стульев. Классический
денёр (еще одно название шаурмы) весом 330 г стоил 119 руб. против 149 руб. в среднем по городу. Сразу заработала доставка — заказ можно было
сделать через сайт.

Первое время все было более чем радужно. Партнер Шукюрова учился бизнесу в Москве и знал, как нужно выходить на рынок, поэтому в «Сеньоре
Денёре» сразу выпустили карту лояльности для водителей скорой помощи, таксистов и сотрудников ГИБДД и запустили вирусную рекламу в Instagram —
писали о новом заведении, хвалили, но адрес намеренно не давали, чем создали ажиотаж. «Через три-четыре часа после открытия заканчивались
продукты, стояли очереди, мы с партнером сами выходили на работу, иначе не успевали обслуживать людей. Я не ждал такого результата», — вспоминает Шукюров. Первый месяц он не уходил с точки — наблюдал за процессом и постоянно записывал голосовые сообщения о том, какую инструкцию нужно
поправить. «Чищу чеснок для сметанного соуса и вижу, что шелуха летит прямо в емкость с соусом. Пишу: вначале закрыть соус крышкой, потом чистить
чеснок», — приводит он пример. По заявкам трудящихся добавили кофе, изменили технологию приготовления соуса. Сменили поставщиков мяса: «Оно
не держало обещанные сроки годности, а когда у тебя одна точка и ты списываешь 10–20 кг в день из-за того, что поставщик подвел, это накладно». Со
стандартами сначала не задалось: «Одна шаурма выходила 30 см длиной, другая — 20 см», — смеется Шукюров. Тем не менее партнерам удалось
завоевать симпатию публики: «К нам ходили все. Люди приезжали на хороших машинах. Мы сделали шаурму доступной для тех, кто раньше стеснялся ее
брать, потому что было стремно зайти»

Горят на работе

Бодрый старт укрепил веру в продукт, и через полгода партнеры запустили в своем городе еще две точки. Рекламировались просто: раздавали листовки и
размещали информацию в СМИ — этого хватало, чтобы в первые две недели после открытия собирать очереди. Впрочем, зима 2018 года для «Сеньора
Денёра» оказалась непростой: две точки забрали на открытие больше денег, чем первая. «Мы делали их параллельно с другими процессами, это сильно
увеличило смету, и часто нам не хватало денег, чтобы заплатить контрагентам и подрядчикам, приходилось изымать из оборота, возникал кассовый
разрыв». Шукюров взялся резать косты и нашел много возможностей удешевить производство. «Раньше мы, как и все, клеили на завернутую шаурму
большие круглые наклейки по 6 руб. за штуку, а теперь напечатали аккуратные, небольшие, но симпатичные, на производстве, которое делает этикетки
для пивных бутылок, за 90 коп. Экономия — 5 руб. с шаурмы. 10–12 тыс. продаж — это 50–60 тыс. руб. Посчитали нагрузку персонала в час — когда
нужно двоим людям стоять на смене, когда не нужно. В общем, начали работать более грамотно». Это помогло выйти на прибыль к июню 2018 года. В
августе Мелентьев продал свою долю Шукюрову

Тем временем начала претворяться в жизнь мечта о франшизе — запустился первый франчайзи. Игорь Параскива, партнер Шукюрова по еще одному
бизнесу, антикафе и кальянной в Петрозаводске, решил открыть точку для родителей. «Мы были счастливы, что кто-то поверил в наш продукт», —
вспоминает предприниматель. Первая франшиза, стоившая покупателю 150 тыс. руб, открылась в Кондопоге, в 70 км от Петрозаводска, и имела бешеный
успех: «Там были такие выручки, которые сейчас не всегда бывают в крупных городах». У партнеров пропали последние сомнения в успехе. В июне
2018-го, когда они допилили инструкции и сочли себя готовыми к выходу на рынок франшиз, их очень вовремя нашел корреспондент «Тинькоффжурнала». Публикация, по признанию Шукюрова, сильно помогла завоевать доверие людей, которые хотели начать бизнес. Разместились в каталогах,
набрали отдел продаж. Паушальный взнос рос до 200 тыс, 249 тыс. и, наконец, нынешних 340 тыс. руб, и партнеры предвкушали грандиозные
перспективы для развития компании. Роялти назначили 3% в месяц первые полгода, потом — 5%.
Но когда количество франчайзи перевалило за десять, а потом за 20, стало понятно, что система нуждается в администрировании. Пришлось нанимать
команду. Начали продвигаться через соцсети. Сегодня особенно активно инвестируют в TikTok. «Мы там получаем очень хороший трафик, у нас есть
видео, которое набрало практически уже 1 млн просмотров, у компании появились 12, 4 тыс. подписчиков за две недели, — доволен Шукюров. — В
Instagram это стоит ну просто очень дорого».

Пока Шукюров не начал набирать в проджект-менеджеры «людей, которые понимают, что делают», он успел сделать кучу ошибок. «Например, сначала
мы не просили партнеров заключать долгосрочные договоры аренды, потому что сами в Петрозаводске сидели на краткосрочном — на 11 месяцев с
возможностью пролонгации — и не думали, что что-то может произойти. До того момента, пока одному франчайзи не подменили в процессе подписания
договор аренды на договор субаренды. Прямо перед открытием точки, когда уже висела вывеска и шла реклама, пришло уведомление: ВТБ выкупил
помещение, через месяц вам надо съехать». О страховании объектов тоже раньше и не думали, но на точках начались возгорания фритюра. Каждый раз приходилось закрываться на ремонт, партнер терял заработок, а компания — роялти. Плохо обученные менеджеры согласовывали открытие не с той
мебелью или комплектацией, а исправить дизайн партнера, чтобы он соответствовал брендбуку, крайне тяжело.

Шаурма 2.0

Сегодня предприниматель, решивший делать шаурму под маркой «Сеньор Денёр» и потративший 1, 5–2 млн руб. на открытие точки, получит не только
брендбук, технологические карты, помощь с поиском помещения и разные приятные новшества вроде готовых вакуумированных соусов, которые
компания вот-вот начнет поставлять партнерам. К его услугам аутсорсинговый call-центр, который оплачивает управляющая компания, и отдел качества с
тайными покупателями. «Роялти идут в том числе на оплату линии 8-800 и на СМС, которые получают клиенты, а это все деньги, хотя это не всегда всем
понятно», — уточняет Шукюров. Разумеется, есть и обучение: онлайн-курс из пяти модулей, разработанный одним из франчайзи. «Раньше владелец
приезжал к нам, обучался сам, потом передавал эти знания своему сотруднику, наверное, на 10%, от этого уровень сервиса падал, а возвращаемость
ухудшалась. А теперь мы уверены, что сотрудник будет знать, что, например, не нужно предлагать ребенку добавлять в шаурму сыр или другие
дополнительные продукты, — поясняет глава компании. — Это некрасиво: ребенок может не осознавать, сколько он денег тратит, и наживаться на этом
нехорошо»

Обучают и другим приемам вау-сервиса — многие из них, как и само понятие, Шукюров во многом подсмотрел в одной крупной успешной сети.
«Например, интервал вежливости. Если точка работает с 10:00, а человек постучался в 9:45, его нужно обслужить — все заготовки к этому времени
готовы. Если он зашел в 22:10, а в 22:00 точка закрылась, но ты еще на кухне что-то делаешь, обслужи человека. Если мы завтра внесем сезонную
новинку, это не даст особого эффекта, а если завтра все сотрудники на смене будут уметь оказывать вау-сервис для наших гостей, результат не заставит
себя ждать». Впрочем, сетует Шукюров, новых франчайзи приходится убеждать внедрять такие приемы — им хочется нечто, дающее эффект здесь и
сейчас.

Таким событием полтора года назад стал отказ от бобин и переход на кусковое мясо. Во-первых, в мясе, насаженном на бобину поставщиком, если это не
уважающее себя маленькое семейное предприятие, сплошь и рядом попадаются хрящи и кожа. «Я шаурму классическую уже давно не ем, разные вещи
встречаются в бобине. Во-вторых, там много воды — ужарка доходит до 50%. Когда мы используем кусковое мясо — килограмм замариновали,
килограмм достали из печи. Фудкост снижается минимум на 20 руб. с одной порции, а это гигантская сумма. Тогда при выручке 300 тыс. руб. партнер в
регионе может зарабатывать, а если бы он работал с бобин, у него бы это не вышло. К тому же приготовить с бобин шаурму одинакового вкуса
практически нереально: мясо то пересушено, то еще сырое». Но самое плохое — бобина крутится весь день на открытом воздухе, она снаружи жарится, а
внутри мясо сырое и при нагреве там размножаются болезнетворные бактерии, отмечает предприниматель. «У нас маринование — десять минут, запекание — столько же, нарезка — максимум полчаса, и мясо готово к использованию. А бобину нужно достать, разморозить, поставить на тэн,
подождать, пока запечется первый слой, его срезал — дальше сырое идет, опять жди», — сравнивает он.

Сегодня продажи точки сильно варьируются — от 250 тыс. руб. для только что открывшейся до 700 тыс. руб. для работающей давно. Средняя продает от
3 тыс. до 4 тыс. порций шаурмы в месяц. «Это, конечно, не результат, — сокрушается Шукюров. — Я недавно в Москву переехал, посмотрел, как люди
работают, и думаю: ну что такое в среднем оборот 500 тыс? Смешно. В Москве прибыли с него не хватит даже, чтобы оплатить нормального
управляющего. Мы сейчас ставим задачу выходить на 1–1, 5 млн руб. выручки на торговую точку. Правда, нам немножко сопротивляется текущая
ситуация на рынке. У нас был план — открыть в 2021 году 300 точек, думаю, что до этой цифры мы реально дойдем только через год».

У бизнес-модели есть ахиллесова пята: на смене работают один-два сотрудника, и если кто-то не выходит, это проблема. «Кассиры и повара часто
необязательны, они знают, что в любой момент найдут другую работу. Сейчас жуткий дефицит кадров в общепите, за каждого кассира и повара
предприниматели борются. В Петрозаводске закрыли единственное учебное заведение, готовившее поваров и кассиров. Из маленьких городов люди
переезжают, а те, кто остается, работать не хотят. А в Москве дефицит, потому что многие уехали к себе на родину, а новые не приехали». Но где минус,
там и плюс — владельцам точек удалось относительно безболезненно переждать первую волну пандемии во многом благодаря небольшому штату. А еще
благодаря доставке, которая из дополнительного источника дохода уверенно трансформируется в основной.

Особая гордость Шукюрова: доставкой по всей сети управляет своя информационная система. Она ведет хронологию заказа от поступления до
получения, начисляет курьерам бонусные баллы за быструю доставку и помогает понять, где происходят задержки. «Когда доставка стала прозрачной,
нам удалось наконец добиться того, что шаурма приезжает не позднее чем через 49 минут, — поясняет Шукюров. — Раньше у нас бывало и полтора часа,
и два». Компания работает и с Delivery Club, и с «Яндекс.Еда», но по примеру «Додо Пиццы» в будущем собирается перейти исключительно на своих
курьеров. «Своя доставка — это клиенты, которые постоянно возвращаются, если ты хорошо работаешь, — объясняет Шукюров. — В Delivery Club и
«Яндекс.Еда» человек заходит на сайт, видит сотни вариантов, а выбирает все равно «Макдоналдс», потому что он располагается вверху списка и дает
скидку».

Взгляд со стороны

«Должно быть вкусно. Очень вкусно»

Александр Долгов, владелец франшизной сети стритфуда Cheburek.me

Успех любой франшизы зависит от нескольких параметров. Это конкурентность модели — как эта концепция отличается от других франшиз в этой и
схожих нишах. Имеется в виду отличие не ради отличия, а ради создания коммерческой ценности. Например, Cheburek.me отличается от остального
стритфуда в первую очередь продуктом: шаурму можно встретить на каждом углу, а чебуреки — нет. И если где-то рядом с желанной локацией уже есть шаурма, встать туда тяжело — арендодатель ее вряд ли согласует, а чебуреки берут с радостью. Это важно, поскольку стритфуд — продукт, сильно
завязанный на локацию. Другие параметры успеха — ноу-хау (что есть уникального — планировочное решение, софт, техкарты, оборудование), дизайн
(должно быть круто и ярко, при этом недорого), маркетинг (франшиза должна помогать в раскрутке и привлечении клиентов). Наконец, должно быть
вкусно. Очень вкусно. А шаурма — сложный продукт, составной, ее вкус зависит от качества каждого продукта, размера нарезки, того, как все будет
сложено и завернуто, — здесь легко даже из вкусных продуктов сделать невкусно.Источник Статья добавлена superbiznes
23.04.2021 09:28