Этот сайт использует "cookies", условия их использования смотрите в Правилах пользования сайтом. Условия обработки данных посетителей сайта и условия их защиты смотрите в Политике конфиденциальности. Если Вы продолжаете пользоваться сайтом, тем самым Вы даете согласие на обработку данных на указанных выше условиях.
Отраслевые новости » С какими проблемами сталкиваются поставщики товаров на АЗС
#1
АЗС становятся местом притяжения потребителей: водители заезжают не только за бензином, но и за кофе, продуктами и другими товарами. Как поставщику зайти в АЗС и чем работа с ними отличается от сетевого фуд-ретейла, пишет CEO «РусХОЛТС» Александр Кузьмин
Автозаправки — это уже не столько про бензин, сколько про фуд-ретейл: на АЗС растут продажи кофе, кулинарии, а заодно и сопутствующих товаров для дачи и дома. Автомобилисты хотят, чтобы заправки продолжали увеличивать ассортимент нетопливных товаров, а 27% водителей (согласно данным опроса «Ромир», проведенного в августе 2018 года) считают наличие сопутствующих товаров одним из критериев выбора заправки.
Не против сопутствующих продаж и сами владельцы АЗС. По нашим данным, в 2018 году российские автозаправки выручили от продажи нетопливного сегмента 110 млрд руб. ЛУКОЙЛ уже покрывает нетопливными продажами 33% операционных расходов своих АЗС и к 2020 году планирует увеличить этот показатель до 50%, а в 2027-му — до 80%. Другие крупные сети ориентируются на тот же показатель и стремятся максимально покрыть нетопливной прибылью операционные расходы на содержание своих АЗС.
Спектр продукции для реализации на АЗС широк — от кофе и продуктов питания до «незамерзаек» и моторного масла. Казалось бы, заправки сегодня идеальная площадка для поставщиков потребительских товаров. Но это не совсем так. Заправочные сети — особый сегмент ретейла, и подход к ним тоже нужен особый.
Проблема No 1 — логистика
Для поставки в сетевые гипермаркеты поставщику достаточно договориться об объемах в головном офисе и поставлять товар для всех магазинов сети в единый распределительный центр. А дальше сеть сама следит за тем, как идут продажи, куда нужно добавить продукцию, где лучше продается и так далее.
Отсутствие распределительных центров
В отличие от гипермаркетов у заправочных сетей нет своих распределительных центров. Поставщик должен понимать: товар на каждую станцию придется поставлять отдельно — либо своими усилиями, либо пользуясь услугами логистических компаний.
Отсутствие складов
Кроме того, на АЗС нет складских помещений — реализуется только то, что помещается на полки. Из-за этого каждая заправка сети может заказать лишь небольшое количество товара. Широкая география
При этом у сетевых АЗС широкая география: сети вертикально интегрированных нефтяных компаний федеральные. Поставки в подавляющем большинстве случаев осуществляются не по отдельным регионам, а по всей сети. Да, можно встретить на заправках и локальных поставщиков, но в общем ассортименте магазина при АЗС на них отводится всего 15–20%.
Возникает вопрос: как охватить федеральную сеть без логистических центров? На практике поставщик собирает машину с товаром и вручную отгружает на станцию по одной-две коробки. За один рабочий день он сможет доставить продукцию только на 10–20 станций при условии, что те находятся в непосредственной близости друг от друга. А крупные заправочные сети хотят видеть одинаковый ассортимент товара на каждой станции — и в Москве, и в Кемерово, и в Ростове-на-Дону.
Решение в этой ситуации — либо создание распределительных центров самими сетями по аналогии с опытом продуктовых сетей, либо централизация максимального ассортимента в руках одного поставщика-логиста.
Проблема No 2 — сложности ценообразования
Поставщики зачастую не учитывают разную стоимость логистики в тот или иной регион и совершают серьезную ошибку: сначала договариваются об отпускной цене товара, а потом опытным путем просчитывают затраты на доставку. При этом затраты на логистику, к примеру, в Санкт-Петербурге и Москве составляют 4% от себестоимости товара, а за Уралом — 20%. Поставщик должен закладывать это в стоимость товара, иначе будет работать в минус, а значит отпускать товар с одной и той же рентабельностью на разные заправки сети невозможно. При этом сеть хочет купить товар по единой цене.
Решение простое, но не самое очевидное для неопытного поставщика на стадии переговоров — внимательно изучить географию сети, максимально детально просчитать бизнес-модель и заложить среднее значение затрат на логистику в себестоимость товара.
Проблема No 3 — реализация товара на АЗС
В отличие от продуктового ретейла на заправках продается небольшое количество товаров. Если гипермаркет за сутки условно может реализовать сотню энергетических батончиков, то АЗС — три—пять.
Наш опыт показывает, что даже в крупных заправочных сетях, где налажен маркетинг, продажи каждой ассортиментной единицы невелики. Более того, есть группы товаров, которые на заправках практически не реализуются. Например, молочная продукция с коротким сроком годности хорошо продается в обычных магазинах (у покупателя сформировалась потребность в полезном и правильном питании), а на АЗС еще нет, хотя многие поставщики попытались зайти в крупные автозаправочные сети. Другой пример — инструменты для дачи, стройматериалы. Они, казалось бы, должны были пользоваться спросом в дачный сезон в определенных локациях, но фактически продаются только отдельные инструменты для дачи и то по промоакциям со скидкой 50%, за фишки. Плохо продается и скоропортящаяся мясная и хлебобулочная продукция.
Но, несмотря на все это, некоторые заправочные сети все равно хотят видеть у себя такие товары: заполненные полки — часть маркетинга.
Решение — анализировать отдельно потребности каждого магазина при АЗС и «на берегу» договариваться с сетью о возможных негативных сценариях развития ситуации, заранее решить, какое количество товаров она может вернуть и за чей счет будет этот «банкет».
Проблема No 4 — низкая автоматизация сетей и отсутствие обратной связи
Суровая действительность такова, что сети АЗС по объективным причинам не предоставляют поставщикам детализированную статистику продаж, из-за чего страдают аналитика и систематизация поставок. Разумеется, это ведет к снижению продаж и повышению издержек обеих сторон.
Например, поставщик и заправочная сеть договорились о поставках товара раз в две недели на все точки федеральной сети. За первый период на каждой были разные продажи: отдаленные от города магазины при АЗС не смогли ничего продать, а те, что в черте города, наоборот, реализовали весь товар. Спустя какое-то время каждая станция по отдельности делает дополнительный заказ — по телефону или электронной почте, когда товар заканчивается или истекает срок годности. В таком случае оптимизировать логистику нельзя: база допзаказов собирается хаотично, также выстраиваются и маршруты поставок.
Причина в том, что лишь 20% заправок интегрирует решения по автоматизации заказов в свою работу. Большинство же пользуется табличками Excel или другими простыми инструментами. В результате поставщик не знает, где и как у него продается товар, чтобы спланировать будущий заказ; во-вторых, сетям легче отказаться от заказа единичного товара (если есть альтернатива), чем заказывать по одной-двум SKU.
Что делать в этом случае? Единого ответа на вопрос нет. Каждая компания по-своему решает проблему. Одни пользуются ИT-решениями, другие обзванивают каждую точку и собирают данные, третьи нанимают торговых представителей, которые проверяют в магазинах количество товаров. Отсутствие единой системы сбора информации сильно сдерживает развитие этого рынка. В нетопливном сегменте АЗС пока сохраняется множество барьеров для поставщиков. Сетевым игрокам необходимо решить ряд проблем, например наладить системный подход к поставкам и в части логистики, и в части автоматизации сетей. Это поможет не только бесперебойно отправлять заказы даже в самые отдаленные магазины при АЗС, но и сдерживать цены на товары, а значит привлекать больше автомобилистов, которые будут одновременно и заправляться, и приобретать сопутствующие товары. Все это может увеличить выручку заправочных сетей и по крайней мере сравнять прибыль от реализации товаров и топлива.
Автор: Александр Кузьмин, CEO «РусХОЛТС» (RH Group), эксперт комитета по энергетике Государственной Думы РФ
Автозаправки — это уже не столько про бензин, сколько про фуд-ретейл: на АЗС растут продажи кофе, кулинарии, а заодно и сопутствующих товаров для дачи и дома. Автомобилисты хотят, чтобы заправки продолжали увеличивать ассортимент нетопливных товаров, а 27% водителей (согласно данным опроса «Ромир», проведенного в августе 2018 года) считают наличие сопутствующих товаров одним из критериев выбора заправки.
Не против сопутствующих продаж и сами владельцы АЗС. По нашим данным, в 2018 году российские автозаправки выручили от продажи нетопливного сегмента 110 млрд руб. ЛУКОЙЛ уже покрывает нетопливными продажами 33% операционных расходов своих АЗС и к 2020 году планирует увеличить этот показатель до 50%, а в 2027-му — до 80%. Другие крупные сети ориентируются на тот же показатель и стремятся максимально покрыть нетопливной прибылью операционные расходы на содержание своих АЗС.
Спектр продукции для реализации на АЗС широк — от кофе и продуктов питания до «незамерзаек» и моторного масла. Казалось бы, заправки сегодня идеальная площадка для поставщиков потребительских товаров. Но это не совсем так. Заправочные сети — особый сегмент ретейла, и подход к ним тоже нужен особый.
Проблема No 1 — логистика
Для поставки в сетевые гипермаркеты поставщику достаточно договориться об объемах в головном офисе и поставлять товар для всех магазинов сети в единый распределительный центр. А дальше сеть сама следит за тем, как идут продажи, куда нужно добавить продукцию, где лучше продается и так далее.
Отсутствие распределительных центров
В отличие от гипермаркетов у заправочных сетей нет своих распределительных центров. Поставщик должен понимать: товар на каждую станцию придется поставлять отдельно — либо своими усилиями, либо пользуясь услугами логистических компаний.
Отсутствие складов
Кроме того, на АЗС нет складских помещений — реализуется только то, что помещается на полки. Из-за этого каждая заправка сети может заказать лишь небольшое количество товара.
Широкая география
При этом у сетевых АЗС широкая география: сети вертикально интегрированных нефтяных компаний федеральные. Поставки в подавляющем большинстве случаев осуществляются не по отдельным регионам, а по всей сети. Да, можно встретить на заправках и локальных поставщиков, но в общем ассортименте магазина при АЗС на них отводится всего 15–20%.
Возникает вопрос: как охватить федеральную сеть без логистических центров? На практике поставщик собирает машину с товаром и вручную отгружает на станцию по одной-две коробки. За один рабочий день он сможет доставить продукцию только на 10–20 станций при условии, что те находятся в непосредственной близости друг от друга. А крупные заправочные сети хотят видеть одинаковый ассортимент товара на каждой станции — и в Москве, и в Кемерово, и в Ростове-на-Дону.
Решение в этой ситуации — либо создание распределительных центров самими сетями по аналогии с опытом продуктовых сетей, либо централизация максимального ассортимента в руках одного поставщика-логиста.
Проблема No 2 — сложности ценообразования
Поставщики зачастую не учитывают разную стоимость логистики в тот или иной регион и совершают серьезную ошибку: сначала договариваются об отпускной цене товара, а потом опытным путем просчитывают затраты на доставку. При этом затраты на логистику, к примеру, в Санкт-Петербурге и Москве составляют 4% от себестоимости товара, а за Уралом — 20%. Поставщик должен закладывать это в стоимость товара, иначе будет работать в минус, а значит отпускать товар с одной и той же рентабельностью на разные заправки сети невозможно. При этом сеть хочет купить товар по единой цене.
Решение простое, но не самое очевидное для неопытного поставщика на стадии переговоров — внимательно изучить географию сети, максимально детально просчитать бизнес-модель и заложить среднее значение затрат на логистику в себестоимость товара.
Проблема No 3 — реализация товара на АЗС
В отличие от продуктового ретейла на заправках продается небольшое количество товаров. Если гипермаркет за сутки условно может реализовать сотню энергетических батончиков, то АЗС — три—пять.
Наш опыт показывает, что даже в крупных заправочных сетях, где налажен маркетинг, продажи каждой ассортиментной единицы невелики. Более того, есть группы товаров, которые на заправках практически не реализуются. Например, молочная продукция с коротким сроком годности хорошо продается в обычных магазинах (у покупателя сформировалась потребность в полезном и правильном питании), а на АЗС еще нет, хотя многие поставщики попытались зайти в крупные автозаправочные сети. Другой пример — инструменты для дачи, стройматериалы. Они, казалось бы, должны были пользоваться спросом в дачный сезон в определенных локациях, но фактически продаются только отдельные инструменты для дачи и то по промоакциям со скидкой 50%, за фишки. Плохо продается и скоропортящаяся мясная и хлебобулочная продукция.
Но, несмотря на все это, некоторые заправочные сети все равно хотят видеть у себя такие товары: заполненные полки — часть маркетинга.
Решение — анализировать отдельно потребности каждого магазина при АЗС и «на берегу» договариваться с сетью о возможных негативных сценариях развития ситуации, заранее решить, какое количество товаров она может вернуть и за чей счет будет этот «банкет».
Проблема No 4 — низкая автоматизация сетей и отсутствие обратной связи
Суровая действительность такова, что сети АЗС по объективным причинам не предоставляют поставщикам детализированную статистику продаж, из-за чего страдают аналитика и систематизация поставок. Разумеется, это ведет к снижению продаж и повышению издержек обеих сторон.
Например, поставщик и заправочная сеть договорились о поставках товара раз в две недели на все точки федеральной сети. За первый период на каждой были разные продажи: отдаленные от города магазины при АЗС не смогли ничего продать, а те, что в черте города, наоборот, реализовали весь товар. Спустя какое-то время каждая станция по отдельности делает дополнительный заказ — по телефону или электронной почте, когда товар заканчивается или истекает срок годности. В таком случае оптимизировать логистику нельзя: база допзаказов собирается хаотично, также выстраиваются и маршруты поставок.
Причина в том, что лишь 20% заправок интегрирует решения по автоматизации заказов в свою работу. Большинство же пользуется табличками Excel или другими простыми инструментами.
В результате поставщик не знает, где и как у него продается товар, чтобы спланировать будущий заказ; во-вторых, сетям легче отказаться от заказа единичного товара (если есть альтернатива), чем заказывать по одной-двум SKU.
Что делать в этом случае? Единого ответа на вопрос нет. Каждая компания по-своему решает проблему. Одни пользуются ИT-решениями, другие обзванивают каждую точку и собирают данные, третьи нанимают торговых представителей, которые проверяют в магазинах количество товаров. Отсутствие единой системы сбора информации сильно сдерживает развитие этого рынка.
В нетопливном сегменте АЗС пока сохраняется множество барьеров для поставщиков. Сетевым игрокам необходимо решить ряд проблем, например наладить системный подход к поставкам и в части логистики, и в части автоматизации сетей. Это поможет не только бесперебойно отправлять заказы даже в самые отдаленные магазины при АЗС, но и сдерживать цены на товары, а значит привлекать больше автомобилистов, которые будут одновременно и заправляться, и приобретать сопутствующие товары. Все это может увеличить выручку заправочных сетей и по крайней мере сравнять прибыль от реализации товаров и топлива.
Автор: Александр Кузьмин, CEO «РусХОЛТС» (RH Group), эксперт комитета по энергетике Государственной Думы РФ
РусХОЛТС в каталоге Foodmarkets — http://foodmarkets.ru/firms/topic/55189Источник - pro.rbc.ru Новость добавлена Pavel_Mal
21.10.2019 05:02