Этот сайт использует "cookies", условия их использования смотрите в Правилах пользования сайтом. Условия обработки данных посетителей сайта и условия их защиты смотрите в Политике конфиденциальности. Если Вы продолжаете пользоваться сайтом, тем самым Вы даете согласие на обработку данных на указанных выше условиях.
Это был один из тех знакомых диалогов, которые часто встречаются в моей практике:
- Мы бы хотели, чтобы больше наших специалистов занимались развитием бизнеса. — Это новая идея, или вы уже работали над ней? — О, мы работали над ней. Мы уже кое-что пробовали. — Например? — Ну, для начала мы пытались убедить их в том, как здорово было бы для компании продавать больше. — И? — Они соглашались, но только немногие стали делать что-то полезное для компании. Остальных же больше интересовало то, что было полезно лично для них. — И что же вы сделали дальше? — Мы решили все персонализировать. Мы изменили систему компенсаций таким образом, чтобы платить больше тем, кто приносил больше бизнеса. — И как, сработало? — Немного, но по большей части это закончилось тем, что мы просто начали платить больше тем, кто и так продавал. Оказалось, что недостаточно только обещать денег за то, чтобы люди стали прекрасно делать что-то, что они до этого не никогда делали. Этого просто не хватает, чтобы люди преодолели неуверенность, смогут ли они вообще этому научиться. — Что случилось дальше? — Ну, мы пробовали использовать еще одну схему. Мы запустили слухи о том, что мы сократим зарплату или будем увольнять тех, кто не продает. — И как это сработало? — Ну, все очень испугались, но даже страх и ужас не сделал продавцами тех, кто не умел продавать. В конце концов, мы начали тратить больше времени, обсуждая новую систему компенсаций и еще меньше времени – обсуждая новые маркетинговые идеи. Кажется, что как только ты заводишь разговор о деньгах, люди теряют способность думать о чем-то еще. — Интересно. Что было дальше? — Ну, мы запустили в компании тренинги по продажам. — Они оказались эффективны? — Они оказались очень полезными для тех, кого уже интересовало развитие бизнеса. И они не оказали заметного влияния на тех, кому было не интересно. В общем, это была трата времени, поскольку нас-то интересовали те, кто не продавал до этого. — Что-нибудь еще? — О, да. Мы разработали процесс таргетинга наших ключевых клиентов междисциплинарными командами, и мы дали людям возможность консультироваться у специалистов по маркетингу, создав программу повышения эффективности программы выстраивания отношений. — И что это дало? — Ну, там где люди делали то, что было запланированно, это сработало отлично. Некоторые люди всегда хотели делать это как-то организованно. Но большое количество предполагаемых команд так никогда и не выполнили программы, для которых они сами же написали планы. — Почему? — Тот же синдром, я думаю. Инструменты, системы и организация – прекрасная помощь для тех, кто уже хочет что-то сделать, но не оказывает никакого влияния на тех, кто не хочет. Если проблема в настрое, никакое количество процессов, форм и поддержки не поменяет ничего. — И? — Ну, что бы нам такого попробовать еще, Дэвид? Что там сейчас в таких случаях делают?
Для начала, перестаньте делать вещи, которые не работают.
Обратите внимание на потрясающее разнообразие того, что компании пытаются сделать, чтобы включить людей в развитие бизнеса. В приведенном выше диалоге использовались:
* Описание перспектив * Поощрения * Наказания * Тренинги * Процессы * Ресурсы поддержки * Реструктуризация команд
И, мне говорят, что это не сработало так, как на то рассчитывали. По-прежнему существует необходимость вызвать у людей энтузиазм и желание участвовать в продажах.
Основная причина того, что все эти инициативы дают слабый результат именно в этом слове и заключается: «причина». Компании не решают центральный вопрос тех, кто не участвует в продажах: «С какой стати мне вообще в это влезать? »
Компании пытаюся доказать людям, что их усилия принесут пользу компании («Сделайте это во имя вашей компании, чтобы мы достигли наших стратегических целей») или потому что это сделает их богатыми («Да какая разница, интересно-не интересно – вот вам деньги! »)
Такие просьбы не просто неэффективны (если бы они были, меня бы не просили написать эту статью и не спрашивали бы постоянно об этом), вдобавок, возможно это покажется удивительным, но мотивация специалистов вкладываться в развитие бизнеса за деньги, в итоге, приносит негативные результаты – меньше денег, а не больше.
На это есть две причины: во-первых, влияние поощрений на мотивацию людей и, во-вторых, влияние «ориентации на деньги» на подход к бизнесу.
Чем плохо «работать за деньги».
В 1999 году, Альфи Кон (Alfie Kohn) опубликовал важную книгу под называнием «Наказанный наградой» (издательство Mariner Books), в которой он указал на то, что схемы поощрений обречены на неуспех, поскольку они отвлекают внимание людей от внутреннего смысла деятельности, ее самоцельности, удовольствия от процесса. Вместо всего этого мотивация смещается на получение вознаграждения.
Он также утверждает, что самое важное, что необходимо для получения вознаграждения в любой сфере деятельности – это энергия и преданность делу, которые создаются через смысл, предназначение, удовлетворение и удовольствие от процесса.
Он предлагает интересный пример не из сферы бизнеса. Был проведен эксперимент с двумя группами детей, каждой из которых выдали игрушки. Одну группу оставили в покое и дали возможность просто играть, а другой предложили поощрение за их играние (мороженое, печенье и т.д.)
Через некоторое время эксперимент был прекращен и поощрения больше не давались. Результат был (в ретроспективе) очень понятным. Те, кто играли просто ради удовольствия продолжили играть. Те, кого поощряли за игру, переместили фокус внимания с игры на награды. Если их перестали поощрять – они должны были перестать играть, что они и сделали.
Не выглядит ли это в точности как группа специалистов? Скажите «Сделай это и я заплачу тебе» и они немедленно переведут это как «Я не собираюсь делать ничего такого, за что ты не платишь! »
Что происходит, когда деньги являются первоочередным (или даже исключительным) стимулом для маркетинга?
В книге «Настоящий профессонализм» (издательство Free Press, 1997) я впервые привел результаты простого опроса, который я провожу вот уже более 15 лет среди профессионалов всего мира. Люди говорят мне, что им нравится работать 20-30 процентов времени, и они готовы терпеть остальное. Аналогично, они говорят, что им нравятся их клиенты и их интересует сфера деятельности клиента примерно 30-40 процентов времени. Остальное – просто приемлимо.
Заметьте, это то, что люди говорят мне. Это не мое суждение по поводу их жизни, но их собственная оценка.
Эти пропорции, очевидно, помогают нам понять, почему люди не так уж стремятся идти и активно продавать, с энтузиазмом работать над развитием бизнеса. Приобретение большего количества бизнеса – это всего лишь приобретение большего количества работы, с которой они всего лишь готовы мириться для клиентов, которые их особенно не интересуют! А если вы не любите то, что вы делаете или тех, для кого вы это делаете – с какой стати вы будете ходить и пытаться получить больше этого?
Традиционный ответ, конечно – ну, потомучто мне платят за это. Мне платят за то, что я делаю работу, по отношению к которой я ничего не чувствую для людей, на которых мне наплевать! Разумеется, это словарное определение проституции. Собственно, именно так многие специалисты себя и ощущают, когда компании пытаются заставить их продавать себя. Не удивительно, что уровень таких продаж столь низок!
Если компании хотят получить энтузиазм по отношению к развитию бизнеса, им нужно начать говорить и вести себя совершенно по-другому, пытаясь вовлечь неучаствуюших в программу продаж. Сама цель приобретения высокой квалификации в продажах, сама причина делать это должна быть пересмотрена!
Смысл развития навыка продаж – помочь человеку найти клиентов, которые ему небезразличны и которым хочется помогать, а также найти работу, которую по-настоящему хочется делать. Чем лучше вы продаете – тем лучшим специалистом вы можете быть, поскольку вам не приходится брать деньги от всех подряд просто потому что вам нужны наличные.
Парадоксально, но если вы принимаете такую точку зрения на маркетинг (он на самом деле по поводу того, над чем бы вам хотелось работать и каким людям вам бы хотелось помогать), ваша энергия и вовлеченность в маркетинг, которая будет создана в добавок к открытости и энтузиазму, станут немедленно заметны клиентам, что намного вероятнее прибавит вам работы и денег.
Идите за вещами, которые «включают» вас и вы получите деньги. Идите за деньгами и вы получите меньше.
Проблема, конечно, в том, что нахождение интересных клиентов и увлекательной работы – это не та причина, по которой компании хотят, чтобы вы занимались маркетингом. Помогать людям получать больше удовольствия от жизни, находить смысл и удовлетворение в своей работе – это не та причина, по которой компании нанимают директоров по развитию бизнеса, не так ли? Но если компании хотят увеличить прибыли – именно это они и должны делать!
Клиенты и настрой «сделай это за деньги».
Результаты этого опроса также показывают, почему столько людей терпят неудачу при продажах. Попробуйте ответить на такой вопрос: как вы думаете, клиенты могут определить, когда люди работают ради денег, не имея никакого интереса к ним и их проблемам?
Когда вам продают услуги другие специалисты, насколько легко и быстро вы можете определить, заинтересованы ли они в вас или просто пытаются заполучить ваш бизнес и ваши деньги? Насколько прозрачны их мотивы, когда они продают вам? Насколько легко и быстро вы можете определить, есть ли у них энтузиазм по отношению к тому, что они делают – или они просто воспринимают себя как компетентных людей, делающих свою работу?
Если вы можете распознать это, будучи покупателем – как вы чувствуете себя по поводу них? Влияют ли эти факторы на ваше решение о том, нанимать или нет конкретных людей?
Мое предположение заключается в том, что вы сами можете обнаружить такие вещи практически всегда, и что практически всегда это влияет на ваше желание работать с такими специалистами. Это имеет значение для 95 процентов людей, которых я опрашивал по всему миру на протяжении более двух десятилетий, и, вероятно, это имеет значение для ваших клиентов тоже.
Выходит, что вы и ваша профессия не уникальны, даже если вы думаете, что это так (извините! ) и что ваши покупатели, когда покупают, не отличаются от вас и от меня в момент покупки. «Я работаю ради денег» — это настрой, который многие из нас, покупая, могут чувствовать за версту. Тем не менее, это мотивация номер один, которую компании предлагают своим людям, занимающимся развитием бизнеса.
Что они хотят сказать, похоже, звучит так: «Сделайте это за деньги, но попытайтесь убедить клиента, что вы делаете это не за деньги». У меня для вас плохие новости. Вы и ваши люди просто не такие хорошие актеры. Если их реальная мотивация в том, чтобы заниматься маркетингом за деньги, это неизбежно будет заметно. И они будут продавать хуже, независимо от того, сколько тренингов они пройдут, пытаясь научиться подделывать искренность. Мотивы важны!
И это не идеалистический «анти-денежный» аргумент. Когда я покупатель, я знаю что вы хотите денег и нечего за это извиняться. Мы все хотим денег. Но если вы на самом деле хотите, чтобы я отдал вам свои деньги – вам нужно быть чуточку более изысканным в том, как их заполучить.
Вы должны выиграть контракт со мной, показав, что вы заинтересованы в чем-то большем, чем просто деньги. Вы должны доказать, что вы готовы заслуживать мое доверие и мой бизнес, интересуясь мной.
Мы все знаем это, как покупатели. Почему же мы продолжаем забывать об это, когда нанимают нас? И почему такое количество маркетинговых программ демонстрируют такую степень непонимания покупателей?
Как менеджеры и директора по маркетингу могут изменить ситуацию.
Есть несколько других вариантов, при которых усилия со стороны менеджмента в области продаж на самом деле приносят меньше успеха в маркетинге, а не больше. Во многих компаниях поощрения за успех в маркетинге базируется именно на этом: на непосредственном успехе. Нет никакого бонуса в системе поощрений, или, что даже важнее, в корпоративной культуре, за те усилия, которые не связаны напрямую с каким-то конкретным контрактом.
Нет бонуса за написание хорошей статьи или проведение хорошего семинара. Нет бонуса за предложение новой идеи по налогам, о которой все остальные менеджеры начинают говорить клиентам. Если только вы не тот самый человек, который получает от клиента звонок с подтверждением о заключеннии сделки, ваша роль в ней не признается.
Не удивительно, что такого рода ментальность ведет к недоинвестициям в статьи, семинары, инновационные идеи, но приводит к «продажной лихорадке». Люди концентрируются на моменте заключения контракта, вместо того, чтобы создать «роман» и длительные отношения с клиентом. Они начинают подходить к клиенту с чрезмерным желанием «хотите мы сделаем это? » — не очень удачный рецепт для успешного бизнеса!
Компании также вредят маркетингу тем, что горячо поощряют командные усилия (такие, например, как междисциплинарные подходы к ключевым клиентам), в то же время, поощряя людей на основе их индивидуальной работы. «Если вы платите мне за то, что я лично сам делаю, я не буду дураком и не стану тратить время на командные усилия, в которых мое имя не упоминается. Решайте, менеджмент! Что вы на самом деле хотите, чтобы я делал? »
Компании также пытаются стимулировать инвестиции в длительные отношения, в то время как система поощрений и менеджмента сконцентрирована на кратковременных целях. И вновь, парадокс или противоречие быстро замечается. «Вы говорите, что хотите чтобы мы строили долговременные отношения, но в то же время намерены оставить за собой право быть краткосрочными в принятии решений? Да ладно вам, будьте реалистами! »
Что у всех этих проблем общего – так это то, что компании не просто «работают за деньги», они еще и хотят денег немедленно! В результате, хотя они говорят о маркетинге, ориентированном на долговременные отношения, такие инициативы реализуются, только если они приносят немедленный видимый результат.
Управляя, как если бы мы работали за смысл.
Сейчас уже должно быть очевидно, что мой опыт научил меня тому, что большинство маркетинговых проблем – это не маркетинговые проблемы, а, скорее, проблемы управления маркетингом.
Конкретно, к неэффективным и контрпродуктивным стереотипам и привычкам людей приучают слова менеджмента компании и директоров по маркетингу, которые именно так видят развитие бизнеса специалистами. Это может удивить многих, но компании, которых хотят быть более успешными в зарабатывании денег, должны перестать говорить «Сделай это за деньги» и даже «Сделай это ради компании».
Они должны перестать говорить так не потому что это аморально, но потому что это приводит многих специалистов (особенно новичков, которым нужно больше всего помощи) к полному непониманию того, что на самом деле работает в продажах. Говоря такие вещи, как указал Альфи Кон, они отвлекают людей от реальных причин, по которым они могли бы делать это с энтузиазмом и вовлеченностью.
Они должны начать говорить «Давайте сделаем это, потому что мы в этом бизнесе надолго. Давайте же будем полезны и ценны людям, которые нам небезразличны, давайте получать больше радости и удовольствия! ». А затем они должны сказать «И, кстати, будут замечательные последствия – клиентам это понравится, и мы станем богаче! ».
Так как же директор по маркетингу или управляющий партнер компании может помочь специалистам компании получить доверие клиентов и, тем замым, заработать больше денег? Они должны помочь профессионалам понять, что мы не становимся богаче «продавая», мы становимся богаче, заставляя людей желать нанимать нас и работать с нами.
Чтобы работать так, необходимо сформировать принципиально новый настрой относительно того, зачем мы занимаемся маркетингом и продажами и почему мы работам в выбранной профессии. Работа менеджмента и директоров по маркетингу – создать такой настрой в компании (и не создавать обратного настроя – что часто случается).
Вам не нужно учить людей тому, как продавать. Вам нужно найти у каждого из них, партнера за партнером, какая работа им нравится и какого рода клиенты им интересны. Ваши люди не могут любить всех (или все), но если они не могут научиться действительно по-настоящему заботиться хотя бы о каких-то клиентах или любить хоть какую-то работу (или проблемы этих клиентов), они не смогут убедить большее число клиентов пригласить их в свой бизнес.
А если ваших специалистов по-настоящему не интересует никто и ничто – тогда ваши проблемы намного больше, чем просто продажи.
- Мы бы хотели, чтобы больше наших специалистов занимались развитием бизнеса. — Это новая идея, или вы уже работали над ней? — О, мы работали над ней. Мы уже кое-что пробовали. — Например? — Ну, для начала мы пытались убедить их в том, как здорово было бы для компании продавать больше. — И? — Они соглашались, но только немногие стали делать что-то полезное для компании. Остальных же больше интересовало то, что было полезно лично для них. — И что же вы сделали дальше? — Мы решили все персонализировать. Мы изменили систему компенсаций таким образом, чтобы платить больше тем, кто приносил больше бизнеса. — И как, сработало? — Немного, но по большей части это закончилось тем, что мы просто начали платить больше тем, кто и так продавал. Оказалось, что недостаточно только обещать денег за то, чтобы люди стали прекрасно делать что-то, что они до этого не никогда делали. Этого просто не хватает, чтобы люди преодолели неуверенность, смогут ли они вообще этому научиться. — Что случилось дальше? — Ну, мы пробовали использовать еще одну схему. Мы запустили слухи о том, что мы сократим зарплату или будем увольнять тех, кто не продает. — И как это сработало? — Ну, все очень испугались, но даже страх и ужас не сделал продавцами тех, кто не умел продавать. В конце концов, мы начали тратить больше времени, обсуждая новую систему компенсаций и еще меньше времени – обсуждая новые маркетинговые идеи. Кажется, что как только ты заводишь разговор о деньгах, люди теряют способность думать о чем-то еще. — Интересно. Что было дальше? — Ну, мы запустили в компании тренинги по продажам. — Они оказались эффективны? — Они оказались очень полезными для тех, кого уже интересовало развитие бизнеса. И они не оказали заметного влияния на тех, кому было не интересно. В общем, это была трата времени, поскольку нас-то интересовали те, кто не продавал до этого. — Что-нибудь еще? — О, да. Мы разработали процесс таргетинга наших ключевых клиентов междисциплинарными командами, и мы дали людям возможность консультироваться у специалистов по маркетингу, создав программу повышения эффективности программы выстраивания отношений. — И что это дало? — Ну, там где люди делали то, что было запланированно, это сработало отлично. Некоторые люди всегда хотели делать это как-то организованно. Но большое количество предполагаемых команд так никогда и не выполнили программы, для которых они сами же написали планы. — Почему? — Тот же синдром, я думаю. Инструменты, системы и организация – прекрасная помощь для тех, кто уже хочет что-то сделать, но не оказывает никакого влияния на тех, кто не хочет. Если проблема в настрое, никакое количество процессов, форм и поддержки не поменяет ничего. — И? — Ну, что бы нам такого попробовать еще, Дэвид? Что там сейчас в таких случаях делают?
Для начала, перестаньте делать вещи, которые не работают.
Обратите внимание на потрясающее разнообразие того, что компании пытаются сделать, чтобы включить людей в развитие бизнеса. В приведенном выше диалоге использовались:
* Описание перспектив * Поощрения * Наказания * Тренинги * Процессы * Ресурсы поддержки * Реструктуризация команд
И, мне говорят, что это не сработало так, как на то рассчитывали. По-прежнему существует необходимость вызвать у людей энтузиазм и желание участвовать в продажах.
Основная причина того, что все эти инициативы дают слабый результат именно в этом слове и заключается: «причина». Компании не решают центральный вопрос тех, кто не участвует в продажах: «С какой стати мне вообще в это влезать? »
Компании пытаюся доказать людям, что их усилия принесут пользу компании («Сделайте это во имя вашей компании, чтобы мы достигли наших стратегических целей») или потому что это сделает их богатыми («Да какая разница, интересно-не интересно – вот вам деньги! »)
Такие просьбы не просто неэффективны (если бы они были, меня бы не просили написать эту статью и не спрашивали бы постоянно об этом), вдобавок, возможно это покажется удивительным, но мотивация специалистов вкладываться в развитие бизнеса за деньги, в итоге, приносит негативные результаты – меньше денег, а не больше.
На это есть две причины: во-первых, влияние поощрений на мотивацию людей и, во-вторых, влияние «ориентации на деньги» на подход к бизнесу.
Чем плохо «работать за деньги».
В 1999 году, Альфи Кон (Alfie Kohn) опубликовал важную книгу под называнием «Наказанный наградой» (издательство Mariner Books), в которой он указал на то, что схемы поощрений обречены на неуспех, поскольку они отвлекают внимание людей от внутреннего смысла деятельности, ее самоцельности, удовольствия от процесса. Вместо всего этого мотивация смещается на получение вознаграждения.
Он также утверждает, что самое важное, что необходимо для получения вознаграждения в любой сфере деятельности – это энергия и преданность делу, которые создаются через смысл, предназначение, удовлетворение и удовольствие от процесса.
Он предлагает интересный пример не из сферы бизнеса. Был проведен эксперимент с двумя группами детей, каждой из которых выдали игрушки. Одну группу оставили в покое и дали возможность просто играть, а другой предложили поощрение за их играние (мороженое, печенье и т.д.)
Через некоторое время эксперимент был прекращен и поощрения больше не давались. Результат был (в ретроспективе) очень понятным. Те, кто играли просто ради удовольствия продолжили играть. Те, кого поощряли за игру, переместили фокус внимания с игры на награды. Если их перестали поощрять – они должны были перестать играть, что они и сделали.
Не выглядит ли это в точности как группа специалистов? Скажите «Сделай это и я заплачу тебе» и они немедленно переведут это как «Я не собираюсь делать ничего такого, за что ты не платишь! »
Что происходит, когда деньги являются первоочередным (или даже исключительным) стимулом для маркетинга?
В книге «Настоящий профессонализм» (издательство Free Press, 1997) я впервые привел результаты простого опроса, который я провожу вот уже более 15 лет среди профессионалов всего мира. Люди говорят мне, что им нравится работать 20-30 процентов времени, и они готовы терпеть остальное. Аналогично, они говорят, что им нравятся их клиенты и их интересует сфера деятельности клиента примерно 30-40 процентов времени. Остальное – просто приемлимо.
Заметьте, это то, что люди говорят мне. Это не мое суждение по поводу их жизни, но их собственная оценка.
Эти пропорции, очевидно, помогают нам понять, почему люди не так уж стремятся идти и активно продавать, с энтузиазмом работать над развитием бизнеса. Приобретение большего количества бизнеса – это всего лишь приобретение большего количества работы, с которой они всего лишь готовы мириться для клиентов, которые их особенно не интересуют! А если вы не любите то, что вы делаете или тех, для кого вы это делаете – с какой стати вы будете ходить и пытаться получить больше этого?
Традиционный ответ, конечно – ну, потомучто мне платят за это. Мне платят за то, что я делаю работу, по отношению к которой я ничего не чувствую для людей, на которых мне наплевать! Разумеется, это словарное определение проституции. Собственно, именно так многие специалисты себя и ощущают, когда компании пытаются заставить их продавать себя. Не удивительно, что уровень таких продаж столь низок!
Если компании хотят получить энтузиазм по отношению к развитию бизнеса, им нужно начать говорить и вести себя совершенно по-другому, пытаясь вовлечь неучаствуюших в программу продаж. Сама цель приобретения высокой квалификации в продажах, сама причина делать это должна быть пересмотрена!
Смысл развития навыка продаж – помочь человеку найти клиентов, которые ему небезразличны и которым хочется помогать, а также найти работу, которую по-настоящему хочется делать. Чем лучше вы продаете – тем лучшим специалистом вы можете быть, поскольку вам не приходится брать деньги от всех подряд просто потому что вам нужны наличные.
Парадоксально, но если вы принимаете такую точку зрения на маркетинг (он на самом деле по поводу того, над чем бы вам хотелось работать и каким людям вам бы хотелось помогать), ваша энергия и вовлеченность в маркетинг, которая будет создана в добавок к открытости и энтузиазму, станут немедленно заметны клиентам, что намного вероятнее прибавит вам работы и денег.
Идите за вещами, которые «включают» вас и вы получите деньги. Идите за деньгами и вы получите меньше.
Проблема, конечно, в том, что нахождение интересных клиентов и увлекательной работы – это не та причина, по которой компании хотят, чтобы вы занимались маркетингом. Помогать людям получать больше удовольствия от жизни, находить смысл и удовлетворение в своей работе – это не та причина, по которой компании нанимают директоров по развитию бизнеса, не так ли? Но если компании хотят увеличить прибыли – именно это они и должны делать!
Клиенты и настрой «сделай это за деньги».
Результаты этого опроса также показывают, почему столько людей терпят неудачу при продажах. Попробуйте ответить на такой вопрос: как вы думаете, клиенты могут определить, когда люди работают ради денег, не имея никакого интереса к ним и их проблемам?
Когда вам продают услуги другие специалисты, насколько легко и быстро вы можете определить, заинтересованы ли они в вас или просто пытаются заполучить ваш бизнес и ваши деньги? Насколько прозрачны их мотивы, когда они продают вам? Насколько легко и быстро вы можете определить, есть ли у них энтузиазм по отношению к тому, что они делают – или они просто воспринимают себя как компетентных людей, делающих свою работу?
Если вы можете распознать это, будучи покупателем – как вы чувствуете себя по поводу них? Влияют ли эти факторы на ваше решение о том, нанимать или нет конкретных людей?
Мое предположение заключается в том, что вы сами можете обнаружить такие вещи практически всегда, и что практически всегда это влияет на ваше желание работать с такими специалистами. Это имеет значение для 95 процентов людей, которых я опрашивал по всему миру на протяжении более двух десятилетий, и, вероятно, это имеет значение для ваших клиентов тоже.
Выходит, что вы и ваша профессия не уникальны, даже если вы думаете, что это так (извините! ) и что ваши покупатели, когда покупают, не отличаются от вас и от меня в момент покупки. «Я работаю ради денег» — это настрой, который многие из нас, покупая, могут чувствовать за версту. Тем не менее, это мотивация номер один, которую компании предлагают своим людям, занимающимся развитием бизнеса.
Что они хотят сказать, похоже, звучит так: «Сделайте это за деньги, но попытайтесь убедить клиента, что вы делаете это не за деньги». У меня для вас плохие новости. Вы и ваши люди просто не такие хорошие актеры. Если их реальная мотивация в том, чтобы заниматься маркетингом за деньги, это неизбежно будет заметно. И они будут продавать хуже, независимо от того, сколько тренингов они пройдут, пытаясь научиться подделывать искренность. Мотивы важны!
И это не идеалистический «анти-денежный» аргумент. Когда я покупатель, я знаю что вы хотите денег и нечего за это извиняться. Мы все хотим денег. Но если вы на самом деле хотите, чтобы я отдал вам свои деньги – вам нужно быть чуточку более изысканным в том, как их заполучить.
Вы должны выиграть контракт со мной, показав, что вы заинтересованы в чем-то большем, чем просто деньги. Вы должны доказать, что вы готовы заслуживать мое доверие и мой бизнес, интересуясь мной.
Мы все знаем это, как покупатели. Почему же мы продолжаем забывать об это, когда нанимают нас? И почему такое количество маркетинговых программ демонстрируют такую степень непонимания покупателей?
Как менеджеры и директора по маркетингу могут изменить ситуацию.
Есть несколько других вариантов, при которых усилия со стороны менеджмента в области продаж на самом деле приносят меньше успеха в маркетинге, а не больше. Во многих компаниях поощрения за успех в маркетинге базируется именно на этом: на непосредственном успехе. Нет никакого бонуса в системе поощрений, или, что даже важнее, в корпоративной культуре, за те усилия, которые не связаны напрямую с каким-то конкретным контрактом.
Нет бонуса за написание хорошей статьи или проведение хорошего семинара. Нет бонуса за предложение новой идеи по налогам, о которой все остальные менеджеры начинают говорить клиентам. Если только вы не тот самый человек, который получает от клиента звонок с подтверждением о заключеннии сделки, ваша роль в ней не признается.
Не удивительно, что такого рода ментальность ведет к недоинвестициям в статьи, семинары, инновационные идеи, но приводит к «продажной лихорадке». Люди концентрируются на моменте заключения контракта, вместо того, чтобы создать «роман» и длительные отношения с клиентом. Они начинают подходить к клиенту с чрезмерным желанием «хотите мы сделаем это? » — не очень удачный рецепт для успешного бизнеса!
Компании также вредят маркетингу тем, что горячо поощряют командные усилия (такие, например, как междисциплинарные подходы к ключевым клиентам), в то же время, поощряя людей на основе их индивидуальной работы. «Если вы платите мне за то, что я лично сам делаю, я не буду дураком и не стану тратить время на командные усилия, в которых мое имя не упоминается. Решайте, менеджмент! Что вы на самом деле хотите, чтобы я делал? »
Компании также пытаются стимулировать инвестиции в длительные отношения, в то время как система поощрений и менеджмента сконцентрирована на кратковременных целях. И вновь, парадокс или противоречие быстро замечается. «Вы говорите, что хотите чтобы мы строили долговременные отношения, но в то же время намерены оставить за собой право быть краткосрочными в принятии решений? Да ладно вам, будьте реалистами! »
Что у всех этих проблем общего – так это то, что компании не просто «работают за деньги», они еще и хотят денег немедленно! В результате, хотя они говорят о маркетинге, ориентированном на долговременные отношения, такие инициативы реализуются, только если они приносят немедленный видимый результат.
Управляя, как если бы мы работали за смысл.
Сейчас уже должно быть очевидно, что мой опыт научил меня тому, что большинство маркетинговых проблем – это не маркетинговые проблемы, а, скорее, проблемы управления маркетингом.
Конкретно, к неэффективным и контрпродуктивным стереотипам и привычкам людей приучают слова менеджмента компании и директоров по маркетингу, которые именно так видят развитие бизнеса специалистами. Это может удивить многих, но компании, которых хотят быть более успешными в зарабатывании денег, должны перестать говорить «Сделай это за деньги» и даже «Сделай это ради компании».
Они должны перестать говорить так не потому что это аморально, но потому что это приводит многих специалистов (особенно новичков, которым нужно больше всего помощи) к полному непониманию того, что на самом деле работает в продажах. Говоря такие вещи, как указал Альфи Кон, они отвлекают людей от реальных причин, по которым они могли бы делать это с энтузиазмом и вовлеченностью.
Они должны начать говорить «Давайте сделаем это, потому что мы в этом бизнесе надолго. Давайте же будем полезны и ценны людям, которые нам небезразличны, давайте получать больше радости и удовольствия! ». А затем они должны сказать «И, кстати, будут замечательные последствия – клиентам это понравится, и мы станем богаче! ».
Так как же директор по маркетингу или управляющий партнер компании может помочь специалистам компании получить доверие клиентов и, тем замым, заработать больше денег? Они должны помочь профессионалам понять, что мы не становимся богаче «продавая», мы становимся богаче, заставляя людей желать нанимать нас и работать с
нами.
Чтобы работать так, необходимо сформировать принципиально новый настрой относительно того, зачем мы занимаемся маркетингом и продажами и почему мы работам в выбранной профессии. Работа менеджмента и директоров по маркетингу – создать такой настрой в компании (и не создавать обратного настроя – что часто случается).
Вам не нужно учить людей тому, как продавать. Вам нужно найти у каждого из них, партнера за партнером, какая работа им нравится и какого рода клиенты им интересны. Ваши люди не могут любить всех (или все), но если они не могут научиться действительно по-настоящему заботиться хотя бы о каких-то клиентах или любить хоть какую-то работу (или проблемы этих клиентов), они не смогут убедить большее число клиентов пригласить их в свой бизнес.
А если ваших специалистов по-настоящему не интересует никто и ничто – тогда ваши проблемы намного больше, чем просто продажи.