Этот сайт использует "cookies", условия их использования смотрите в Правилах пользования сайтом. Условия обработки данных посетителей сайта и условия их защиты смотрите в Политике конфиденциальности. Если Вы продолжаете пользоваться сайтом, тем самым Вы даете согласие на обработку данных на указанных выше условиях.
Как "вычислить" сильных дистрибуторов на региональном рынке?
#1
При продвижении продукции на новые рынки производитель обычно обладает минимумом информации о местных компаниях. Как же найти достойного партнера, сильного местного игрока?
Цель определяет стратегию. Поэтому, прежде чем определять формы поиска «достойного партнера, сильного игрока» в регионе (ехать или не ехать, наводить справки или просить рекомендации), важно четко определить цели поиска дистрибутора Вашего продукта. А цели могут быть разные.
Цель №1 – увеличить объем продаж. Исходя из такой цели, формируется задача для отдела продаж с переходом в задачу для дистрибутора в регионе: «Выполни план продаж любой ценой». Отдел продаж производителя и региональная дистрибуторская компания концентрируются только на результате — на объеме продаж. Для контроля достижения результата руководство усиливает давление по всем цепочкам организации с переходом на заказчика:
РМ – региональный менеджер РОП – руководитель отдела продаж СВ – супервайзор ТП – торговый представитель
Эффективность такой дистрибуции заключается в менеджменте, который мы назвали "весовым" менеджментом. Если Вы ищете таких дистрибуторов, то их большинство, и ошибиться практически не возможно. Для того чтобы убедиться в этом, пообщайтесь с торговым представителем и его заказчиком. Наверняка они измучены постоянным прессингом и конфликтами. Компании, которые пользуются такой стратегией, со временем сталкиваются с одними и теми же трудностями. Это: нереальные планы продаж, которые ведут к усилению конфликтов и разрыву отношений; большая дебиторская задолженность; зависимость от торгового представителя, который обеспечивает выполнение плана продаж.
А все из-за того, что ни производитель, ни дистрибутор не стремятся управлять продажами. Для производителя важно, чтобы дистрибутор выбрал план продаж на свой склад, а для дистрибутора важно, чтобы торговые представители вывезли этот товар со склада. Куда и сколько — это не имеет значения. Важен только результат в текущем моменте.
А если разобраться, то объем продаж зависит от показателей количественной и качественной дистрибуции (представленность) и от мотива конечного потребителя к покупке данного товара. Если бы организация стремилась управлять объемом продаж, то в первую очередь она бы стремилась управлять представленностью и мотивом к покупке.
Вот так на смену системе сбыта производственной компании с задачей: «Выполни план продаж любой ценой» приходит новая: «Выполни план продаж путем управления продажами пакета товара в ключевых сегментах розницы», которая формирует другой тип дистрибуции, требует пересмотра критериев выбора и оценки дистрибуторов.
Цель №2 – управлять продажами продукта на региональной территории. Исходя из такой цели, формируется задача для отдела продаж: «Выполни план продаж путем управления продажами пакета товара в ключевых сегментах розницы». Исходя из задачи для системы сбыта производителя, формулируется новая задача для торгового отдела дистрибутора: «Обеспечь выполнение плановых показателей по количественной и качественной дистрибуции».
При такой системе сбыта основная задача торгового отдела дистрибутора — добиться стабильности присутствия ключевых позиций продукта в ключевых сегментах розницы. Ключевыми показателями работы торгового отдела дистрибутора являются показатели количественной и качественной дистрибуции. При такой дистрибуции торговый отдел распределяет по ключевым сегментам розницы не объем продаж, а ключевые позиции продукта (SKU).
Руководитель сбытовой системы производителя, руководствуясь показателями количественной и качественной дистрибуции и объемом продаж продукции по каждому сегменту, совместно с отделом маркетинга (бренд-менеджером при дистрибуторе) разрабатывает и запускает серию маркетинговых мероприятий по активизации продаж в ключевом сегменте.
Здесь уже важен не подход торгового представителя дистрибутора к работе с каждым заказчиком, а системный подход производителя к работе с каждым сегментом.
Резюме
Критерии и формы выбора дистрибутора в регионе зависят от фокуса внимания Вашей компании и от определения Вашей компанией роли будущего дистрибутора в продвижении продукта. Нет хороших или плохих дистрибуторов. Есть те, которые подходят Вам для решения задач, и другие. Заблуждением будет мнение, что Вы ищете дистрибутора. На самом деле нет дефицита в дистрибуторах ни в одном регионе на постсоветском пространстве. Есть дефицит в качественных услугах дистрибуторов. А для определения возможности предоставления нужной вам услуги по дистрибуции придется анализировать выстроенный бизнес-процесс, систему продаж дистрибутора.
Цель определяет стратегию. Поэтому, прежде чем определять формы поиска «достойного партнера, сильного игрока» в регионе (ехать или не ехать, наводить справки или просить рекомендации), важно четко определить цели поиска дистрибутора Вашего продукта. А цели могут быть разные.
Цель №1 – увеличить объем продаж. Исходя из такой цели, формируется задача для отдела продаж с переходом в задачу для дистрибутора в регионе: «Выполни план продаж любой ценой». Отдел продаж производителя и региональная дистрибуторская компания концентрируются только на результате — на объеме продаж. Для контроля достижения результата руководство усиливает давление по всем цепочкам организации с переходом на заказчика:
РМ – региональный менеджер
РОП – руководитель отдела продаж
СВ – супервайзор
ТП – торговый представитель
Эффективность такой дистрибуции заключается в менеджменте, который мы назвали "весовым" менеджментом. Если Вы ищете таких дистрибуторов, то их большинство, и ошибиться практически не возможно. Для того чтобы убедиться в этом, пообщайтесь с торговым представителем и его заказчиком. Наверняка они измучены постоянным прессингом и конфликтами. Компании, которые пользуются такой стратегией, со временем сталкиваются с одними и теми же трудностями. Это:
нереальные планы продаж, которые ведут к усилению конфликтов и разрыву отношений;
большая дебиторская задолженность;
зависимость от торгового представителя, который обеспечивает выполнение плана продаж.
А все из-за того, что ни производитель, ни дистрибутор не стремятся управлять продажами. Для производителя важно, чтобы дистрибутор выбрал план продаж на свой склад, а для дистрибутора важно, чтобы торговые представители вывезли этот товар со склада. Куда и сколько — это не имеет значения. Важен только результат в текущем моменте.
А если разобраться, то объем продаж зависит от показателей количественной и качественной дистрибуции (представленность) и от мотива конечного потребителя к покупке данного товара. Если бы организация стремилась управлять объемом продаж, то в первую очередь она бы стремилась управлять представленностью и мотивом к покупке.
Вот так на смену системе сбыта производственной компании с задачей: «Выполни план продаж любой ценой» приходит новая: «Выполни план продаж путем управления продажами пакета товара в ключевых сегментах розницы», которая формирует другой тип дистрибуции, требует пересмотра критериев выбора и оценки дистрибуторов.
Цель №2 – управлять продажами продукта на региональной территории. Исходя из такой цели, формируется задача для отдела продаж: «Выполни план продаж путем управления продажами пакета товара в ключевых сегментах розницы». Исходя из задачи для системы сбыта производителя, формулируется новая задача для торгового отдела дистрибутора: «Обеспечь выполнение плановых показателей по количественной и качественной дистрибуции».
При такой системе сбыта основная задача торгового отдела дистрибутора — добиться стабильности присутствия ключевых позиций продукта в ключевых сегментах розницы. Ключевыми показателями работы торгового отдела дистрибутора являются показатели количественной и качественной дистрибуции. При такой дистрибуции торговый отдел распределяет по ключевым сегментам розницы не объем продаж, а ключевые позиции продукта (SKU).
Руководитель сбытовой системы производителя, руководствуясь показателями количественной и качественной дистрибуции и объемом продаж продукции по каждому сегменту, совместно с отделом маркетинга (бренд-менеджером при дистрибуторе) разрабатывает и запускает серию маркетинговых мероприятий по активизации продаж в ключевом сегменте.
Здесь уже важен не подход торгового представителя дистрибутора к работе с каждым заказчиком, а системный подход производителя к работе с каждым сегментом.
Резюме
Критерии и формы выбора дистрибутора в регионе зависят от фокуса внимания Вашей компании и от определения Вашей компанией роли будущего дистрибутора в продвижении продукта. Нет хороших или плохих дистрибуторов. Есть те, которые подходят Вам для решения задач, и другие. Заблуждением будет мнение, что Вы ищете дистрибутора. На самом деле нет дефицита в дистрибуторах ни в одном регионе на постсоветском пространстве. Есть дефицит в качественных услугах дистрибуторов. А для определения возможности предоставления нужной вам услуги по дистрибуции придется анализировать выстроенный бизнес-процесс, систему продаж дистрибутора.
Сергей Жмурко, Источник Статья добавлена Pavel_Mal
22.10.2010 04:56