Обратная связь – фундаментальный элемент управленческой культуры любой компании. Увы, как показывает практика, незаслуженно обделенный элемент. На нем мало акцентируют свое внимание руководители разных уровней. Существование этого элемента подразумевается как бы по умолчанию. Однако, как и любое другое правило взаимодействия, обратная связь требует тщательного осмысления (кто за что…)

Обратная связь – фундаментальный элемент управленческой культуры любой компании. Увы, как показывает практика, незаслуженно обделенный элемент. На нем мало акцентируют свое внимание руководители разных уровней. Существование этого элемента подразумевается как бы по умолчанию. Однако, как и любое другое правило взаимодействия, обратная связь требует тщательного осмысления (кто за что ответственный), регламента (установление данного элемента как нормы функционирования с определенной периодичностью), отслеживания (контроля).

Обратная связь – фундаментальный элемент управленческой культуры любой компании. Увы, как показывает практика, незаслуженно обделенный элемент. На нем мало акцентируют свое внимание руководители разных уровней. Существование этого элемента подразумевается как бы по умолчанию. Однако, как и любое другое правило взаимодействия, обратная связь требует тщательного осмысления (кто за что ответственный), регламента (установление данного элемента как нормы функционирования с определенной периодичностью), отслеживания (контроля).

Моей первой осознанной встречей с примером эффективного использования инструмента обратной связи был эпизод из фильма «Москва слезам не верит», когда уже профессионально реализовавшаяся героиня Веры Алентовой проводит летучку со своими замами. Помните? Потрясающая фраза (не дословно, но близко к тексту): «Меня не интересует, почему задача не выполнена, меня интересует, какие действия были предприняты для ее решения! » На меня эти слова произвели неизгладимое впечатление. Отпечатались. Позже этот пример в моей голове разложился по полочкам, стал очевидным образцом двуединности грамотного управленческого актива обратной связи. Для себя я уяснила, что важны две вещи. Первая – форма обратной связи. Это может быть письмо, звонок, сигнал и т. д. Она устанавливается руководителем, им же контролируется. И вторая – содержание, наполнение заданной формы. Здесь важно информировать о предпринятых действиях, а не просто резюмировать форс-мажор, на который непосредственного влияния не оказано, но который должен учитываться при планировании и осуществлении дальнейшей деятельности.

А что мы имеем, когда обратная связь не функционирует как естественный закон внутренней жизнедеятельности компании?

Разберем знакомую всем ситуацию. Вы поручили сотруднику решить некую задачу А. Поручили и внутренне поставили себе галочку, что тема закрыта, задача решена. И вдруг спустя некоторое количество времени обстоятельства заставляют вспомнить, что Вы не в курсе, чем, собственно, дело закончилось. И оказывается, что задание так и не было выполнено: помешали неотложные дела; кто-то не предоставил нужных данных; кого-то не было на месте, потом исполнитель ушел в отпуск; было непонятно, насколько по времени задание актуально и т. п. Вариаций причин – масса, результат – один. Отреагировать, изменив вектор задания, Вы уже не можете или делаете это с явными потерями. Время упущено…

А могло быть и по-другому: задача была решена, но Вы об этом не знали и следующих запланированных шагов в намеченной стратегии не сделали. Или о полученных результатах не узнал смежный отдел и не учел в своих действиях. Тот же фрукт, но вид сбоку.

Еще есть и вид сверху. Думаю, что с ним многие тоже знакомы. Чтобы все-таки узнать о результате выполнения задания, Вы будете вынуждены сделать еще пару-тройку звонков, напомнить о том, что Вы ожидаете, активизировать действия коллег. Далеко не оптимистичный, но типичный пример. А всего-то отсутствует обратная связь – и по форме, и по содержанию.

Диагноз: единое информационное поле не работает, превращая отделы в маленькие удельные княжества, из-за необходимости повторов и напоминаний сильно страдает Time Management, в компании растет раздражение, теряется эффективность, страдает конкурентоспособность. И этот диагноз, увы, всего лишь поверхностный, без углубления в детали.

Обезопасить компанию (и себя! ) от этих «недомоганий» совсем несложно. Надо внедрить обратную связь как непреложный закон для менеджеров и сотрудников всех уровней. Для этого необходимо:
установить первое правило: получил задание – информируй о ходе/результате без дополнительных напоминаний. Это должно стать естественной нормой;
установить второе правило: возникновение проблемы у исполнителя не повод докладывать об этом руководителю. Руководителю должны поступать продуманные варианты действий, которые либо уже реализованы, либо путь решения выбирается совместно. В этом, кстати, и залог активной позиции среднего менеджмента, о которой мы вели речь в предыдущем номере журнала;
установить регламент рабочих совещаний и строго его придерживаться. Рекомендуемая периодичность – еженедельно, оптимальное содержание – проблемы, с которыми столкнулись при решении поставленных задач, что было реализовано за этот отчетный период и каковы планы на следующий. Категорически недопустимо растягивание во времени подобных совещаний. Их цель – создать единое информационное поле, обозначить проблемы, поставить дальнейшие задачи. Обсуждения проблем должны происходить за рамками подобных совещаний.

Как минимум месяц-два руководителю самому придется отслеживать процесс внедрения обратной связи, создавая для успешного исхода дела все условия. Без активного участия в процессе Биг-Босса задачу не решить. Но это всего лишь два месяца. А жить-то компании многие и, верю, удачные годы. Уверена, решение этой задачи будет творческим, гибким, продуктивным и увлекательным. Чего Вам искренне желаю! Источник Статья добавлена Pavel_Mal
18.08.2010 04:20