Этот сайт использует "cookies", условия их использования смотрите в Правилах пользования сайтом. Условия обработки данных посетителей сайта и условия их защиты смотрите в Политике конфиденциальности. Если Вы продолжаете пользоваться сайтом, тем самым Вы даете согласие на обработку данных на указанных выше условиях.
Лариса Бодягина, «Пятерочка»: «Утром пришел на собеседование, минут 15 – и тут же вышел на работу»
#1
«Пятерочка» автоматизировала подбор персонала – теперь соискатель может устроится на работу в магазин меньше чем за полдня. Утром пройти собеседование и в этот же день выйти на работу. А еще недавно от звонка из отдела кадров до выхода в магазин могла пройти неделя. О том, как технологии изменяют компанию, рассказала Лариса Бодягина, директор по управлению персоналом и организационному развитию торговой сети «Пятерочка».
– Как изменился штат сотрудников сети за время пандемии? На каких позициях чаще всего требовались дополнительные силы?
– Мы приняли гораздо больше сотрудников, чем планировали. Это в первую очередь связано с возросшим спросом в период пандемии. Помимо постоянных сотрудников мы также организовали прием персонала по срочным трудовым договорам, для того чтобы поддержать сотрудников компаний, которые были вынуждены временно приостановить свою деятельность.
Дополнительно мы принимали на такие позиции, как администратор магазина, продавец- кассир , оператор склада, водитель электроштабелера, и другие. Кроме того, во время пандемии «Пятерочка» запустила экспресс-доставку продуктов, и вместе с ней появилась новая вакансия – комплектовщик заказов. На нее взяли порядка 700 человек.
– Как работает автоматизация массового подбора сотрудников? На закрытие каких позиций рассчитано это решение?
– Это решение рассчитано на закрытие линейных позиций в рознице: продавцы, кассиры, пекари, администраторы магазинов, заместители директоров, директора магазинов, супервайзеры. В ближайшем времени автоматизируем и подбор сотрудников логистических центров. Система взяла на себя большую часть функций, которую раньше операторы делали в ручном режиме: выгрузка кандидатов, звонки соискателям, назначение даты собеседования. В итоге Skillaz взаимодействует с кандидатом на каждом этапе, что исключает ошибки, связанные с человеческим фактором (кому-то не перезвонили или не перенесли интервью), и освобождает время операторов на другие, более важные задачи.
– Что изменилось в процессе набора на работу с внедрением этой системы?
– Рекрутинг стал более оперативным – мы не тратим на проведение кандидата внутри воронки столько времени, сколько на это уходило раньше, а скорость – один из основных показателей в массовом подборе. Для примера – если рассмотрение и согласование проходит в ручном режиме, то на это может уйти неделя, а то и больше. За этот срок соискатель уже найдет другую работу, мы его потеряем. На сегодня система позволяет операторам обрабатывать 100% потока кандидатов и до минимума сократить потери в процессе найма, что очень важно для нас как для работодателя.
Для потенциальных сотрудников большой плюс в том, что утром он пришел на собеседование, которое в магазине может занять минут 15, – и тут же вышел на работу в торговый зал, к примеру. С момента внедрения интеллектуальной системы треть кандидатов у нас устраивается в день обращения, это отличный показатель.
– Означает ли это, что с внедрением данного решения теперь не нужно, скажем, «прогонять» кандидатов через систему безопасности? Или решение учитывает и этот аспект?
– В этом весь смысл – кадровые проверки, конечно, остались, но за счет автоматизации они проходят гораздо быстрее. До внедрения системы на них уходило до недели, а теперь такая проверка включена в 15 минут собеседования с директором магазина.
– Это не первый проект, который ваша сеть внедряет ради ускорения процесса подбора персонала. В 2016-м была информация о том, что вы передали массовый подбор на аутсорсинг, в 2017-м сообщалось о рекрутинге при помощи голосового робота. Как показали себя те проекты и как они чувствуют себя сейчас?
– В момент принятия решения о запуске этих проектов они были достаточно эффективными – перевод на аутсорсинг позволил сэкономить нашей компании бюджет. При этом мы понимаем, что технологии не стоят на месте, постоянно развиваются, и результативность того же аутсорсинга можно повысить с помощью инноваций. Поэтому мы остановились на интеллектуальной системе подбора, прогрессивной технологии, которую еще лет пять назад очень мало применяли в сфере управления персоналом, а сейчас это наша новая реальность.
– Буквально на днях «Пятерочка» обновила HR-бренд. Чем новая концепция отличается от старой?
– Мы занимаемся развитием HR-бренда нашей компании и понимаем, что это не какая-то сиюминутная история, а долгий непрерывный процесс. Перезапуск HR-бренда происходил с участием нескольких тысяч действующих и потенциальных сотрудников, мы провели специальное исследование. Для нас очень важно, чтобы каждый понимал, почему он здесь и в чем ценность для него лично. Мы позиционируем «Пятерочку» как современную, надежную компанию с разными возможностями для специалистов разных сфер, для тех, кто хочет реализовывать проекты, расти и развиваться вместе с нами. Наше ключевое предложение сформулировано в слогане «Свежие перспективы», и мы выделили основные преимущества обновленного HR-бренда, среди них – забота о сотрудниках, возможность карьерного роста, развитие технологий и сильная корпоративная культура.
– Если говорить о пандемии, то какое количество сотрудников сети заболели за это время?
– Учитывая темпы и географию распространения COVID-19, среди наших сотрудников были зараженные, но их не так много. В самом начале пандемии мы приняли все необходимые меры безопасности, обеспечили сотрудников средствами защиты, проводили регулярную дезинфекцию.
В случае выявления заболевших мы проводили полную дезинфекцию магазина и отправляли на карантин всех, кто контактировал с заболевшим сотрудником.
– Как обеспечивалась безопасность сотрудников на рабочем месте во время пандемии?
– Здоровье персонала для нас в приоритете, мы понимаем, что эта ситуация с нами надолго и многие из принятых мер войдут в новый стандарт безопасного магазина. Например, для всех сотрудников измерять температуру перед началом работы стало обязательным, в магазинах и распределительных центрах для этого есть термометры, в офисе – тепловизор на входе и кабинет врача. Мы всегда следили за чистотой в торговых залах, а во время пандемии усилили контроль: регулярно, по несколько раз в день, дезинфицируем полы, ручки дверей, покупательских тележек и корзин, другие поверхности, с которыми часто соприкасаются персонал и покупатели.
В период ограничений большую часть офисных сотрудников мы перевели на удаленную работу, это около десяти тысяч человек. В офис приезжали только те, чей функционал невозможно выполнять из дома. Безусловно, магазины и распределительные центры удаленно работать не могут, для них мы приняли все возможные меры безопасности: обеспечили масками, перчатками, антисептиками, там, где было необходимо, – индивидуальными прозрачными масками для защиты глаз. Каждый час те, кто работает в зале, отдыхали, делали перерыв.
– Сколько времени занимала дезинфекция магазина и товаров после выявления зараженного и как происходил этот процесс?
– У нас есть четкая внутренняя инструкция на этот случай. Если у одного из сотрудников подтверждается коронавирус, магазин закрывается, внутри проводят дезинфекционные работы: полную обработку антисептическими средствами с помощью генератора горячего тумана, генеральную уборку торгового зала и подсобных помещений с мойкой всех поверхностей. Товары, которые находились в магазине без индивидуальной упаковки, утилизируют. Все сотрудники, контактировавшие с заболевшим, отправляются на 14-дневный карантин.
– В начале апреля гендиректор компании Игорь Шехтерман говорил, что компания будет рассматривать вопрос о том, чтобы сохранить для части сотрудников удаленный режим работы и после пандемии. Какие-то решения уже приняты?
– Мы в процессе запуска большого проекта по переводу части сотрудников на постоянную удаленную работу, пилотные группы стартуют в сентябре. Это предполагает более гибкий график работы для офисного персонала, возможность взаимодействовать как офлайн, так и онлайн. Тут важно учитывать все особенности – отстроить эффективные инструменты диалога, мотивации, вовлечения и цифровые механизмы, ИТ-составляющие.
– Если говорить о новых технологиях, то в начале июня сеть запустила цифровых ассистентов. Через терминал можно не только узнать баланс карты лояльности, но и посмотреть вакансии магазина. Как зарекомендовал себя этот проект?
– Цифровые ассистенты зарекомендовали себя хорошо. По нашим данным, в ходе пилота треть гостей магазинов, где были установлены эти устройства, обращали на него внимание и тестировали функционал. При этом каждый пятый из тех, кто воспользовался цифровым ассистентом, откликался на вакансии – это очень хороший показатель. Мы приняли решение, что цифровые ассистенты будут также установлены в магазинах Новосибирска.
– У вас есть и пилотный проект с использованием сотрудниками магазина «умных часов». Можно ли узнать подробности и, быть может, промежуточные итоги?
– Чуть больше месяца назад мы запустили интеллектуальную систему мониторинга физического труда – выдали сотрудникам «умные часы», которые позволяют эффективно распределять нагрузку. Сейчас преждевременно говорить о результатах проекта: пока мы собираем данные, чтобы на их основании провести анализ и сделать оценку.Источник
Статья добавлена superbiznes 04.09.2020 12:14
– Как изменился штат сотрудников сети за время пандемии? На каких позициях чаще всего требовались дополнительные силы?
– Мы приняли гораздо больше сотрудников, чем планировали. Это в первую очередь связано с возросшим спросом в период пандемии. Помимо постоянных сотрудников мы также организовали прием персонала по срочным трудовым договорам, для того чтобы поддержать сотрудников компаний, которые были вынуждены временно приостановить свою деятельность.
Дополнительно мы принимали на такие позиции, как администратор магазина, продавец- кассир , оператор склада, водитель электроштабелера, и другие. Кроме того, во время пандемии «Пятерочка» запустила экспресс-доставку продуктов, и вместе с ней появилась новая вакансия – комплектовщик заказов. На нее взяли порядка 700 человек.
– Как работает автоматизация массового подбора сотрудников? На закрытие каких позиций рассчитано это решение?
– Это решение рассчитано на закрытие линейных позиций в рознице: продавцы, кассиры, пекари, администраторы магазинов, заместители директоров, директора магазинов, супервайзеры. В ближайшем времени автоматизируем и подбор сотрудников логистических центров. Система взяла на себя большую часть функций, которую раньше операторы делали в ручном режиме: выгрузка кандидатов, звонки соискателям, назначение даты собеседования. В итоге Skillaz взаимодействует с кандидатом на каждом этапе, что исключает ошибки, связанные с человеческим фактором (кому-то не перезвонили или не перенесли интервью), и освобождает время операторов на другие, более важные задачи.
– Что изменилось в процессе набора на работу с внедрением этой системы?
– Рекрутинг стал более оперативным – мы не тратим на проведение кандидата внутри воронки столько времени, сколько на это уходило раньше, а скорость – один из основных показателей в массовом подборе. Для примера – если рассмотрение и согласование проходит в ручном режиме, то на это может уйти неделя, а то и больше. За этот срок соискатель уже найдет другую работу, мы его потеряем. На сегодня система позволяет операторам обрабатывать 100% потока кандидатов и до минимума сократить потери в процессе найма, что очень важно для нас как для работодателя.
Для потенциальных сотрудников большой плюс в том, что утром он пришел на собеседование, которое в магазине может занять минут 15, – и тут же вышел на работу в торговый зал, к примеру. С момента внедрения интеллектуальной системы треть кандидатов у нас устраивается в день обращения, это отличный показатель.
– Означает ли это, что с внедрением данного решения теперь не нужно, скажем, «прогонять» кандидатов через систему безопасности? Или решение учитывает и этот аспект?
– В этом весь смысл – кадровые проверки, конечно, остались, но за счет автоматизации они проходят гораздо быстрее. До внедрения системы на них уходило до недели, а теперь такая проверка включена в 15 минут собеседования с директором магазина.
– Это не первый проект, который ваша сеть внедряет ради ускорения процесса подбора персонала. В 2016-м была информация о том, что вы передали массовый подбор на аутсорсинг, в 2017-м сообщалось о рекрутинге при помощи голосового робота. Как показали себя те проекты и как они чувствуют себя сейчас?
– В момент принятия решения о запуске этих проектов они были достаточно эффективными – перевод на аутсорсинг позволил сэкономить нашей компании бюджет. При этом мы понимаем, что технологии не стоят на месте, постоянно развиваются, и результативность того же аутсорсинга можно повысить с помощью инноваций. Поэтому мы остановились на интеллектуальной системе подбора, прогрессивной технологии, которую еще лет пять назад очень мало применяли в сфере управления персоналом, а сейчас это наша новая реальность.
– Буквально на днях «Пятерочка» обновила HR-бренд. Чем новая концепция отличается от старой?
– Мы занимаемся развитием HR-бренда нашей компании и понимаем, что это не какая-то сиюминутная история, а долгий непрерывный процесс. Перезапуск HR-бренда происходил с участием нескольких тысяч действующих и потенциальных сотрудников, мы провели специальное исследование. Для нас очень важно, чтобы каждый понимал, почему он здесь и в чем ценность для него лично. Мы позиционируем «Пятерочку» как современную, надежную компанию с разными возможностями для специалистов разных сфер, для тех, кто хочет реализовывать проекты, расти и развиваться вместе с нами. Наше ключевое предложение сформулировано в слогане «Свежие перспективы», и мы выделили основные преимущества обновленного HR-бренда, среди них – забота о сотрудниках, возможность карьерного роста, развитие технологий и сильная корпоративная культура.
– Если говорить о пандемии, то какое количество сотрудников сети заболели за это время?
– Учитывая темпы и географию распространения COVID-19, среди наших сотрудников были зараженные, но их не так много. В самом начале пандемии мы приняли все необходимые меры безопасности, обеспечили сотрудников средствами защиты, проводили регулярную дезинфекцию.
В случае выявления заболевших мы проводили полную дезинфекцию магазина и отправляли на карантин всех, кто контактировал с заболевшим сотрудником.
– Как обеспечивалась безопасность сотрудников на рабочем месте во время пандемии?
– Здоровье персонала для нас в приоритете, мы понимаем, что эта ситуация с нами надолго и многие из принятых мер войдут в новый стандарт безопасного магазина. Например, для всех сотрудников измерять температуру перед началом работы стало обязательным, в магазинах и распределительных центрах для этого есть термометры, в офисе – тепловизор на входе и кабинет врача. Мы всегда следили за чистотой в торговых залах, а во время пандемии усилили контроль: регулярно, по несколько раз в день, дезинфицируем полы, ручки дверей, покупательских тележек и корзин, другие поверхности, с которыми часто соприкасаются персонал и покупатели.
В период ограничений большую часть офисных сотрудников мы перевели на удаленную работу, это около десяти тысяч человек. В офис приезжали только те, чей функционал невозможно выполнять из дома. Безусловно, магазины и распределительные центры удаленно работать не могут, для них мы приняли все возможные меры безопасности: обеспечили масками, перчатками, антисептиками, там, где было необходимо, – индивидуальными прозрачными масками для защиты глаз. Каждый час те, кто работает в зале, отдыхали, делали перерыв.
– Сколько времени занимала дезинфекция магазина и товаров после выявления зараженного и как происходил этот процесс?
– У нас есть четкая внутренняя инструкция на этот случай. Если у одного из сотрудников подтверждается коронавирус, магазин закрывается, внутри проводят дезинфекционные работы: полную обработку антисептическими средствами с помощью генератора горячего тумана, генеральную уборку торгового зала и подсобных помещений с мойкой всех поверхностей. Товары, которые находились в магазине без индивидуальной упаковки, утилизируют. Все сотрудники, контактировавшие с заболевшим, отправляются на 14-дневный карантин.
– В начале апреля гендиректор компании Игорь Шехтерман говорил, что компания будет рассматривать вопрос о том, чтобы сохранить для части сотрудников удаленный режим работы и после пандемии. Какие-то решения уже приняты?
– Мы в процессе запуска большого проекта по переводу части сотрудников на постоянную удаленную работу, пилотные группы стартуют в сентябре. Это предполагает более гибкий график работы для офисного персонала, возможность взаимодействовать как офлайн, так и онлайн. Тут важно учитывать все особенности – отстроить эффективные инструменты диалога, мотивации, вовлечения и цифровые механизмы, ИТ-составляющие.
– Если говорить о новых технологиях, то в начале июня сеть запустила цифровых ассистентов. Через терминал можно не только узнать баланс карты лояльности, но и посмотреть вакансии магазина. Как зарекомендовал себя этот проект?
– Цифровые ассистенты зарекомендовали себя хорошо. По нашим данным, в ходе пилота треть гостей магазинов, где были установлены эти устройства, обращали на него внимание и тестировали функционал. При этом каждый пятый из тех, кто воспользовался цифровым ассистентом, откликался на вакансии – это очень хороший показатель. Мы приняли решение, что цифровые ассистенты будут также установлены в магазинах Новосибирска.
– У вас есть и пилотный проект с использованием сотрудниками магазина «умных часов». Можно ли узнать подробности и, быть может, промежуточные итоги?
– Чуть больше месяца назад мы запустили интеллектуальную систему мониторинга физического труда – выдали сотрудникам «умные часы», которые позволяют эффективно распределять нагрузку. Сейчас преждевременно говорить о результатах проекта: пока мы собираем данные, чтобы на их основании провести анализ и сделать оценку.Источник Статья добавлена superbiznes
04.09.2020 12:14