Казахстанская сеть Small планирует активно расти количественно и меняться качественно. Как считает коммерческий директор сети Демид Самошкин, сегодня на рынке происходит размывание форматов и уже важно не штамповать стандартный концепт, а создавать в каждой локации уникальный магазин, отвечающий запросам местного покупателя.

— Рынок сетевой розницы Казахстана не насыщен, означает ли это, что вы будете стремиться к быстрому захвату территории?

— В Казахстане конкуренция и доля организованной торговли на душу населения гораздо ниже, чем в России, нам есть куда расти, но, с другой стороны, и плотность населения здесь не такая высокая. Города больше удалены друг от друга, поэтому сильнее развит не федеральный, а региональный ритейл . В каждом городе присутствуют местные сильные игроки, предоставляющие широкий ассортимент, конкурентные цены и качественные услуги. Сеть Small — самая зрелая на рынке Казахстана, в этом году ей исполнилось 20 лет. Развиваемся органическим путем, не ставим амбициозных планов захвата территорий, но в то же время поступательно расширяем сеть как выходом в новые регионы, так и освоением новых форматов.

— Какова география выхода в регионы? Собираетесь ли в Россию?

— В Россию не собираемся, пойдем в новые города Казахстана, в этом году заходим в города Костанай и Шымкент, рассматриваем Усть-Каменогорск. Плюс будем открываться в городах-спутниках, которых в Казахстане немало. У нас есть экспертиза работы в небольших городах с населением не более 200 тысяч жителей, находящихся на удалении 40–100 км от крупных. Например, присутствуем в таких городах, как Степногорск с населением меньше 50 тыс. жителей, где Small — единственный современный супермаркет , Экибастуз (около 130 тыс. жителей), где работают 4 наших супермаркета, Аксу (70 тыс. жителей) и других.

— Насколько нам известно, ваш основной формат — супермаркет. Какие еще форматы осваиваете или планируете?

— Последние три года осваиваем новый для себя формат — жесткий дискаунтер Skif. Учимся управлять, выстраиваем процессы, пробуем масштабировать. Дискаунтер хорошо принят покупателями в Алматы и Павлодаре, где лояльность к бренду Small уже была высока.

В ближайшее время планируем открывать дискаунтеры в Астане и Алматы, для регионов основным останется супермаркет дисконтного характера площадью 1 000–1 500 кв. м с широким ассортиментом и собственным производством.

Еще один новый для нас формат — премиальный супермаркет Small. Первый такой магазин открылся в декабре 2018 года в городе Нур-Султан напротив университета им. Н. А. Назарбаева. В нем реализовано много идей всей команды по созданию атмосферного пространства, где приятно совершать покупку.

Торговый зал оформлен в стиле лофт лакшери, использованы низкие стеллажи черного цвета, много света, установлено современное оборудование. Упор сделан на комфорт и услуги, при этом цены остались доступными. Средний чек — 1 500 рублей.

За первые три месяца работы новый магазин по всем показателям стал супермаркетом №1 в сети. При этом он располагается на некотором отдалении от центра, доехать можно только на автомобиле, вокруг — степь. Получается, что покупателю даже интереснее отъехать подальше, чтобы провести время в приятном месте, отвлечься от суеты и спокойно сделать покупки. Нередко покупатели спрашивают разрешение снять на видео, как они закупаются, например, на свадьбу.

Этот объект создан в районе перспективного развития Нур-Султана, где планируется активная застройка в ближайшие 3–4 года.

— В вашем портфеле есть алкомаркеты, а на российском рынке это самый быстрорастущий сегмент. Собираетесь ли делать ставку на алкомаркет в Казахстане?

— У нас работают два алкомаркета — в Алматы площадью 120 кв. м и в Караганде — 200 кв. м. Это был пилотный проект, показавший хорошие результаты. Есть выгодные условия с поставщиками, необходимые компетенции, но для нас это не стратегическое направление. Может быть, будут открыты еще один-два алкомаркета.

— Какой из форматов будет приоритетным на ближайшие годы?

— Наше конкурентное преимущество — индивидуальный подход к каждой точке, мы не создаем шаблоны форматов и стандартные магазины. Жесткий дискаунтер в одном районе может делать акцент на свежую выпечку, в другом — на весовой товар в мешках.

На рынке происходит размывание форматов. Прошли те времена, когда можно было штамповать один концепт: покупатель становится все более избирательным и эмоциональным, выросло новое поколение, примерно каждые два года меняются потребительские предпочтения, и ритейлеру надо все время перестраиваться, иначе он обречен на провал.

Запуская торговую точку, ориентируемся на запрос целевого покупателя, местоположение, трафик, собираем экспертизу. Иногда, уже открыв магазин и проработав какое-то время, дорабатываем формат в зависимости от пожеланий местных покупателей.

Самое главное наше убеждение — магазин должен быть «вкусным». Поэтому стремимся делать именно «вкусные» магазины, развивать формат гастрономического супермаркета. Делаем упор на фреш, охлажденку, готовую еду, выпечку, свежий хлеб, кофе на вынос.

В этом году попробовали такие решения, как тандыр, свежая рыба. Устанавливаем открытые витрины и весовые станции с крупами и сухофруктами.

Стратегия нашего развития — понять посыл покупателя и дать то, что нужно, по хорошей цене и в удобной локации.

— Каковы планы и направления роста компании в целом?

— До конца этого года стремимся довести сеть супермаркетов основного формата до 100 магазинов, увеличив торговую площадь на 50%. Супермаркеты лакшери будут открываться в Астане и Алматы, в ближайшие годы планируем запустить около десяти торговых точек этого формата.

При этом будет продолжена работа по обновлению стиля и дизайна уже существующих супермаркетов. В каждом магазине постоянно идет незаметное изменение — расширение ассортимента, добавление линеек, снижение цен.

Будем развивать собственное производство, внедрять новые информационные и маркетинговые технологии.

Наверное, мы будем первыми в Казахстане, кто поставит кассы самообслуживания. Знаем, что некоторые сети уже отказываются от этого оборудования, но, не попробовав, не поймем, стоит ли развивать это направление. Во-первых, получим уникальный опыт и возможность изучить тенденцию, во-вторых, дадим своему покупателю что-то новое и интересное.

Наш горизонт планирования гораздо больше, чем 5 лет, а по некоторым направлениям — не менее 10 лет, только при таком подходе долгосрочные инвестиции себя оправдывают. Это подтвердила практика развития логистики: вложения, сделанные семь лет назад, сейчас успешно окупаются.

— Вы развиваете прямой импорт. Расскажите, товары каких категорий уже импортируются?

— Наша сеть первой в Казахстане заключила прямые контракты с такими крупными производителями как Colgate-Palmolive, Kimberly-Clark, Zewa и другими. Доля собственного импорта в ассортименте сети составляет около 10%. Организуем поставки товаров из Италии, Польши, Венгрии, Белоруссии, России, Узбекистана, Молдовы и других стран. Опираемся на собственную логистическую инфраструктуру — распределительные центры и автотранспорт. На полках собственный импорт выделяем ценниками «Small рекомендует».

— В каких категориях и ценовых сегментах будут развиваться собственные торговые марки?

— Уже есть СТМ в таких категориях, как крупы, бумажная продукция, вода, личная гигиена. Развиваем новые для себя направления — бытовая химия, сопутствующие товары, товары для животных, консервация и т. д. В этом году планируется запуск большого количества новинок под частными марками, чтобы покупателю интересно было почаще заходить в магазин.

Наша политика развития СТМ — не достижение первой цены, а создание сбалансированного по цене и качеству предложения в ценовых сегментах средний — средний плюс.

— Что представляет собой собственное производство и будут ли запускаться новые направления?

— Работает централизованное производство в Алматы — кулинарный, кондитерский, салатный, горячий и мясной цеха, — которое обслуживает двадцать торговых точек. В некоторых магазинах производство находится на месте. Планируем запустить новые направления food to go, ready to eat (еда на вынос, готовая еда).

— Один из самых часто задаваемых в ритейле вопрос: удается ли сократить долю промо?

— Сейчас доля промо в продажах компании составляет 25–30%, в праздники доходит до 40%. Пока сократить промо сложно, но и попадать в промоворонку не стоит.

Стараемся не делать магазины состоящими из одних акций, выбираем более качественное промо, а не соглашаемся на все подряд, ведь одно хорошее промопредложение с высокой оборачиваемостью может перекрыть четыре посредственных.

Устраиваем акции на собственный импорт. В четырех супермаркетах есть оптовое направление, крупная фасовка в мешках и коробках, действует программа «оптом — дешевле».

— В супермаркете продается товар мешками?

— В Казахстане такой менталитет — дома должны быть мешок сахара, мешок муки, риса, баклажка масла. Во многих городах есть частный сектор, а значит, имеются кладовые.

— Актуальна ли для вас работа с big data?

— Бизнес без аналитики — как корабль без паруса, плывет, не понимая, в каком направлении. Мы придаем большое значение анализу и прогнозированию продаж.

Есть три основных показателя — закупочная цена, продажная цена и остаток. На основании этих данных высчитываются продажи, остатки и прибыль. Все остальное вытекает из этих показателей — сервис поставки, прием заказов, списание, изменение закупочной цены, индекс цен, контроль наценки, изменение маржинальности, оборота, like-for-like и так далее. В зависимости от цели и запроса подбирается инструмент для отслеживания оперативного процесса, оценки и прогноза конкретного направления.

— Действуют ли в сети программы лояльности и каковы планы повышения лояльности?

— Программа лояльности — слишком избитое выражение. Я бы запатентовал какое-нибудь новое. Например, «программа привязанности и эмоций», «программа управления эмоциями покупателя».

Управлять эмоциями покупателей — самая лучшая программа для повышения лояльности.

Запуск программы есть в планах этого года. Пока рассматриваем возможные проекты и концепты, однозначно, программа будет основана на персонализации клиента, главная задача — узнать, кто к нам ходит, и давать ему персональное предложение.

Повышению лояльности способствуют и такие проекты, как «товары в кредит». В этом году запущена карта, по которой можно приобрести товары в кредит без процентов на 60 дней. Проект показывает интересные результаты, в дни национальных праздников доля продаж по кредитным картам доходила до 10%. Люди активно закупались, так как в Казахстане существует традиция отмечать праздники с приглашением большого количества гостей.

— Намерены ли вы двигаться в e-commerce?

— Смотрим в сторону интернет-торговли. В частности, подержали местный стартап — мобильное приложение «Мул» по доставке еды силами покупателей. Сделано по примеру программы inDriver. В мобильное приложение интегрирован еженедельно обновляемый каталог товаров с ценами, покупатель размещает заказ, который могут видеть другие пользователи приложения, и предложить свои услуги доставки. Возможно, они в это время находятся в супермаркете или им по пути, или просто хотят заработать. Человек, взявшийся оказать услугу, покупает товар, рассчитывается на кассе, приносит заказ с чеком, а цену за доставку назначает сам заказчик, обычно это 100 рублей. Пока для нас это пилотный проект, возможно, будут другие направления.

— За счет чего удается активно расти и запускать новые проекты?

— За счет профессионализма команды. Сформировался сбалансированный пул специалистов с высокими профессиональными и человеческими качествами, действует быстрая коммуникация, все оперативно решается, каждый из сотрудников не боится брать на себя ответственность, отсутствует бюрократизм. Если говорить высокими словами, растем за счет энтузиазма команды, все великие корпорации строились на энтузиазме.

— Какую цель преследовала сеть, вступая в объединение «Хороший Выбор»? Ведь вам, в отличие от российских региональных сетей, не страшны федералы?

— Основная цель — вырасти качественно, подняться на более высокий уровень развития. «Хороший Выбор» — это уникальное решение в мире ритейла не только России, но и всего СНГ, демонстрирующее новый качественный подход к бизнесу. Мы полтора года вели переговоры с сетью «Хороший Выбор», присматривались к работе, беседовали с участниками объединения.

Для нас очень важно улучшение коммерческих условий закупки за счет увеличения объема, но цена закупки — не самое важное достижение. Эйфория от получения новых условий быстро пройдет. Сила «Хорошего Выбора» в том, что они, в отличие от других объединений, доводят до ритейлеров мысль, что основное конкурентное преимущество — не улучшение контрактных условий, а повышение качества работы.

Хотим научиться организации бизнеса, получить новые компетенции. В альянс входят сети примерно нашего уровня, это симбиоз профессионалов, и для нас очень важен обмен опытом, знаниями, данными. Экспертиза объединения — краеугольный камень успеха. В ритейле очень важно минимизировать ошибки при принятии решения.

Плюс могут появляться интересные совместные проекты, затраты на которые у объединения будут гораздо ниже, чем у одной сети.Источник Статья добавлена superbiznes
23.05.2019 08:53