• Главная » 
  • Статьи » 
  • «Мы всегда недовольны продажами». Президент Simple Максим Каширин о тенденциях на российском рынке алкоголя
#1
В 2017 году рынок импортного алкоголя в России, сильно пострадавший в кризис из-за изменения курсовой разницы, впервые за несколько лет показал рост во всех основных категориях. В интервью “Ъ” президент Simple Максим Каширин объяснил причину восстановления потребления зарубежных напитков, а также рассказал, почему компании стало проще работать с сетями и о том, что мешает ей заняться виноделием в России.

— Вы удовлетворены итогами 2017 года?


— Да, мы видим рост практически по всем категориям. Конечно, может быть, не такой бурный, как нам хотелось бы, но мы понимаем, что рынок возвращается. Если еще в 2016 году, по моим наблюдениям, не все компании одинаково вверх стартанули, то в 2017 году все стали прибавлять, конкурентная борьба снова стала более выраженной. При этом я не могу сказать, что спрос стал сильно активнее. Мы видели, что наши потребители из корпоративного сектора перед Новым годом по-прежнему сдержанно подходили к тратам. Поэтому даже тот рост, который мы увидели по продажам в прошлом году, идет непросто.

— Но чем вы его объясняете тем не менее?


— Во-первых, тем, что люди возвращаются к более естественному для них формату потребления. А во-вторых, укреплением рубля. В 2015 году, в период сильной девальвации, был серьезный зажим потребления, когда люди не понимали, как им планировать свои бюджеты, чтобы обеспечить подушку безопасности свой семьи. В 2016 году ситуация более или менее нормализовалась, а в 2017 году мы даже с апреля понизили цены на премиальную часть нашего портфеля, потому что курс вернулся к более привлекательным значениям.

— На сколько?

— В среднем по портфелю вышло на 10–12%, если не больше. Для нас одним из вызовов стало то, чтобы вырасти в 2017 году в деньгах, несмотря на понижение цен. Для этого нужно было продать больше товара. Это физически прибавило нам работы, так как нужно было расширить клиентскую базу. Мы с этой задачей справились. Хотя продажи шли волнообразно: в какой-то месяц все было хорошо, а потом раз — и спад. Лето же холодное еще было, лило как из ведра. Мы, например, ожидали в этот период большего от продаж через рестораны, но они немного просели. Потом был период октября—ноября, когда по каким-то непонятным для нас причинам мы видели, что продажи прям туго идут. У нас были плановые цифры продаж на эти месяцы, и нам приходилось бороться за них, а вот декабрь отработали четко по плану.

— Вы впервые снижали цены с начала кризиса?

— Нет, и до этого были снижения. Потому что мы следовали за курсом, а курс так динамично менялся. Когда мы клиенту говорили: у нас цены по курсу 90 руб./€, то он замирал в удивлении. Мы говорили: а что делать? Потом у нас были цены по 80 руб./€. Нам пришлось за 2015 год делать три-четыре коррекции цен. Это был ужас, потому что какие-то клиенты принимают цену быстро, например в сегменте HoReCa. А ритейл? Два месяца жди, а потом он, может, вообще не захочет эти новые цены принять. А мы не можем. Помните, был конфликт в декабре 2014 года, когда мы остановили поставки в сети? Не от вредности, а просто я даже не знал, по какому курсу продавать. Курс рос как бешеный, и нужно было просто передохнуть, дождаться, когда он стабилизируется.

— Когда вы цены повышаете, ритейл их неохотно принимает, а когда наоборот, сети готовы понижать цены вслед за вами?

— Ритейлер, конечно, с удовольствием транслирует понижение на полку, если оно значительно. Но технологически процесс изменения цены все равно долгий.

— Но вы контролируете процесс снижения цены в рознице?

— Скорость процесса нами не контролируется. Если понижение не очень большое с нашей стороны, то ритейлер не всегда хочет понижать цену на полке. Когда большое понижение, ритейлер тоже всегда идет вниз. Те изменения в законе о торговле, которые все ругали, очень сильно изменили вообще форму нашего диалога с сетями. Диалог наконец-то стал строиться на принципе разговора двух торговцев. Мы торгуем, и они торгуют. А раньше было: мы торгуем, а они полку продают. Ретробонус заплатил, еще что-то сделал — они всегда в плюсе, а ты в непонятках. Сейчас ситуация поменялась: они стали гораздо больше смотреть на то, что и как оборачивается, и в некоторых случаях стали понимать, что могут зарабатывать гораздо больше. Важно не какая у тебя наценка в процентах, а как продается этот товар. Если просто стоит на полке без движения, то, какая бы ни была маржинальность, заработка никакого нет. Вот об этом наконец и стали сети все больше думать. Мы стали вместе смотреть, как сделать цену для потребителя хорошую. У сетей, которые исповедуют такой подход, начинается более эффективный оборот, они реально стимулируют продажи и зарабатывают больше. С рядом федеральных сетей у нас получился очень конструктивный диалог. А в 2006 или 2007 годах мы были врагами. Вместо того чтобы кооперировать и искать нормальное взаимодействие, вся эти ретробонусы привели к такой коррупции в системе закупок, что ритейлеры стали выстраивать между нами стену. Мы им говорим: это неправильно, у нас нет желания коррумпировать, у нас есть желание продавать больше и зарабатывать больше. Как только закон поменялся, коррупция вся ушла. Сегодня за рубежом сети выстраивают очень плотные отношения с производителями и дистрибуторами, открывают им все карты, говоря: нам нужны вот такие-то товары, или обсуждают, как можно добиться вот этого продукта по такой цене. Это нормальная работа, потому что, по сути, мы все хотим, чтобы конечный потребитель был удовлетворен. В России, например, взять байера и отвести на производство к виноделу считалось коррупцией. Но это неправильно. Ваш байер не понимает без этого, что покупает: он никогда не был на этом производстве — ему делают какой-то продукт, и он даже не знает, что это производство очень низкого уровня. Walmart, например, делегации посылает к своим партнерам, чтобы убедиться, что его поставщики — достойные, высокотехнологичные компании, придерживающиеся самых высоких стандартов гигиены и тому подобное. Потому что Walmart хочет работать с лучшими. А как вы это увидите из кабинета? И поэтому когда мы говорим: давайте мы вывезем — нам: нет, нет, нет, по кодексу нашей сети я ехать никуда не могу. Ну что это такое!

— Одним из последствий кризиса стало то, что поставщики и сети увлеклись ценовыми промоакциями. Не считаете ли вы опасным подсаживать потребителя на них?

— Вы правы, эта ситуация есть. Естественно, любая сеть без промо не очень счастлива, потому что ей нужно, чтобы потребитель видел, что сеть о нем заботится, создает ему прекрасные условия: желтый ценник, красный ценник, три бутылки по цене двух, две по цене одной и т. д. Во всех категориях товаров сеть давит на то, чтобы такие промо были. Мы обязаны делать промо, это часть контракта с сетью, потому что сеть говорит: о`кей, я введу ваши SKU, но при условии, что у нас будет такое-то количество промо. Например, это участие в новогодней платформе, дополнительные места продажи, торцевые выкладки. Если раньше многие промо были зашиты в увеличении ретробонуса, то сейчас все транслируется в дополнительную скидку. Иногда реально работаем в ноль или с мизерной прибылью: все отдаем сети, потому что, во-первых, мы должны это сделать, во-вторых, много людей купят и попробуют нашу продукцию. Мы стараемся следить, чтобы доля товаров, продающихся в промо, была для нас коммерчески эффективна, потому что у меня нет такой маржинальности, какая есть у владельца бренда, работающего с сетями напрямую. Если вы помните, в конце 2014 года и в 2015 году мировые владельцы брендов завозили свои товары по очень низким трансфертным ценам, что в итоге позволило им иметь очень привлекательные цены на полках. И таможня не могла их за это наказать. Нас бы наказала, потому что мы не владельцы марок, а импортеры.

— А почему вас бы наказали?

— Потому что когда вы возите товары по одной цене, а потом у вас вдруг резко падает импортная цена, таможня говорит: почему у вас цена стала минус 30%? Так, ну-ка идите сюда, не пойдет цена минус 30%, будете платить как с прошлой цены — это называется контроль таможенной стоимости. Это, конечно, такое совсем простое изложение, но суть такая. Таможня отвечает за сбор денег, и, как следствие, она старается не допустить нигде снижения сборов. И так трудно доказывать ей, что ты не верблюд, объяснять, что вот нам поставщик дает антикризисную скидку, у нас девальвация в стране, товар стал стоить в два раза дороже. Нам поставщик говорит: о`кей, ребята, я дам вам скидку 25% на один-два года. Мы бегом в таможню — таможня говорит: нет-нет, вы там как хотите, а импортная цена не должна меняться. Но когда речь идет о владельцах бренда, которые сами все производят и сами свой товар сюда завозят без посредников, то тут таможня уже не может их в чем-то заподозрить и ограничить.

— Договоры нельзя показать?

— Можно, но не всегда работает. Например, очень дешевые вина из Нового Света можно ввести без контроля таможенной стоимости, а такие же вина из Италии почему-то нельзя — сразу доначислят таможенные сборы. Дискриминация. Мы, конечно, хотели бы, чтобы это изменилось. Мы планируем внимание Минфина к этой проблеме привлечь в этом году, объяснить, что это мешает компаниям договариваться о совершенно иных принципах работы, получать специальные цены на определенный период, да и вообще это какой-то анахронизм.

— Но в 2015 году вы говорили мне, что поставщики в период острой фазы кризиса шли навстречу и давали скидки.

— У нас были антикризисные скидки, нам многие поставщики их предоставили, но такой глубины, какой мы хотели, не могли дать. Скидки были по 10–15%, очень редко — 20%, почти все большие поставщики дали. С такими скидками таможня пропускала в целом нормально.

— Эти скидки продолжают действовать?


— С 1 января у нас весь импорт идет снова по тем ценам, которые были до начала 2015 года. Мы и иностранные поставщики видим же, что рынок стабилизировался. Если курсовых скачков не будет резких, то эти антикризисные меры уже не очень нужны. Нужна реальная хорошая цена, с которой мы будем работать дальше.

— Есть мнение, что на рост продаж импортного вина влияло обратное переключение потребителя с отечественной продукции.

— Потому что российские виноделы цены немного подняли и баланс снова сместился. Была ситуация, когда импортное вино стоило 800–1000 руб. за бутылку, а наше — 300–400 руб. по-прежнему. Но наши ребята подумали: а зачем продавать за 300 руб, если можно продавать по 700 руб? Я условно говорю.

— То есть наши виноделы переоценили себя, считая, что спрос на их продукцию сохранится, если они поднимут цены?

— Надо понимать, что, когда в 2015 году рос спрос на отечественное вино, патриотические настроения были очень высокие: пить свое, есть свое. Это осталось — просто, на мой взгляд, российские виноделы в достаточно сложном положении. С одной стороны, я могу им сказать: ребята, ваше вино несколько переоценено. А с другой стороны, я понимаю, что у них особо льгот никаких нет. Государство их практически не поддерживает, только сейчас стали давать субсидии на пересадку виноградников и на высадку новых. А раньше вообще ничего не было. Их только-только приравняли к сельхозпроизводителям. В нашей экономической и налоговой системе сельхозпроизводителю делать реально недорогое вино по затратам достаточно сложно. Я беды их тоже понимаю: они не то чтобы жадничают, а просто не знают, что им делать и как быть. Им же надо еще и отбивать все это дело. Я не могу сказать, что знаком с моделями бизнеса тех или иных производителей и знаю детально все их затраты, но я понимаю, анализируя и общаясь с виноделами в мире, какие у них условия, какой там государственный подход. Каждая страна гордится своим виноделием. Гордится! Это как гордиться своими спортсменами, балетом, оперой, наукой. Там вино — это не алкоголь или, извините, не побоюсь этого слова, бухло. Это такая продукция, которую можно экспортировать в разные страны как национальную гордость. Это не огурцы с помидорами — к ним отношение другое. Когда страна гордится своими виноделами, то создает им специальные условия и сама определяет регионы и зоны, в которых виноделие должно развиваться. У нас этого пока нет. Мы сейчас на рабочей группе в Госдуме обсуждаем закон о вине и виноградарстве, и это тяжелые дебаты.

— Говорят, что в последнее время в Simple сильно поменялась команда. С чем это связано?


— Simple исторически специализировался на работе с HoReCa. Когда мы пошли в сети, это случилось лет десять назад, ритейл обгонял нас по уровню знаний и технологий. Мы как оператор были слишком далеки от понимания ритейла — начали заходить туда, делая очень много ошибок. У нас не было ассортимента соответствующего, у нас не было понимания, как делать промо, как промокалендарь формировать — это была целая работа. Мы сменили несколько составов команд в ритейле, и сейчас у нас сформировалась команда очень высокого уровня, члены которой говорят с ритейлом на одном языке. Мы за последние два года практически всю топ-команду обновили, это была колоссальная работа. Когда твои обороты уже за 10 млрд руб. в год, то у тебя и управленческая команда должна быть соответствующая, так как цена ошибки высока. Мы с моим партнером Анатолием Корнеевым все-таки предприниматели-самоучки. Я не успел нигде бизнесу поучиться, не работал в западной компании и не обладаю навыками, например, sales-директора со всеми курсами, которые проходят команды в крупных западных компаниях. Но мы уже давно вышли на такой уровень, что нам нужна команда совершенно другого уровня, и вот такую команду создать было очень трудно, потому что нужно было серьезных профессионалов найти, которые бы отвечали нашей ДНК, убедить их работать у нас и сделать так, чтобы они стали настоящей командой. Все это очень непросто и небыстро.

— А в чем сложность поиска людей?

— Многие не хотят идти в алкоголь: они считают, что отрасль не самая чистая, не самая белая, очень много зарегулированности, много сложностей для людей, занимающихся маркетингом, коммуникациями, кучу всего нельзя. Им порой это кажется не очень интересным, хотя это не так. Правда, сила бренда Simple уже очень велика, да и сам винный бизнес прекрасен — всем нравятся компания и ее дух, но далеко не все готовы работать в столь специфической среде. Мы к тому же конкурируем за лучших профессионалов с другими сильными работодателями в стране.

— В 2016 году вы говорили, что на ритейл у вас приходится 35% продаж. С тех пор эта доля как-то поменялась?


— Она поменьше была — весь ритейл был тогда чуть меньше 30%. Думаю, что по итогам этого года дойдем до 35%. Мы за два года очень сильно улучшили работу с профессиональной винной розницей, очень сильно выросли в ритейле федеральном и в локальных сетях. Наша доля продаж через ритейл растет, так как растет доля товара масс-маркет в нашем ассортименте. Например, в 2013 году доля такого товара была в литрах 80%, а в деньгах — 46%, в 2017 году — 81, 5% в литрах и уже 51% в деньгах. Потому что у потребителя серьезное переключение произошло. Для нас масс-маркет — это продукт, который стоит у производителя меньше €2, 5 за бутылку. Все что больше — уже премиум. У Simple с точки зрения ассортимента в масс-маркет всегда были мощные позиции по винам из Италии, а вот по винам Франции, Испании и Нового Света мы серьезно отставали. Моя задача состояла в том, чтобы сделать Simple мощным ключевым игроком не только в премиальном сегменте, но и в сегменте масс-маркет. Прежде всего нам нужно было довести ассортимент в сегменте масс-маркет до нужного количества правильных вин по правильным ценам и с привлекательным внешним видом из всех необходимых нам винодельческих регионов. Мы уже лет пять занимаемся этой работой, это небыстрая история — найти правильного поставщика, продегустировать, получить стабильное качество, договориться о цене. Мы хотим по каждой стране быть в топ-5 крупнейших импортеров. Выстроить этот портфель — одна из концептуальных задач, которая стоит передо мной. Сейчас, если вы посмотрите итальянский масс-маркет, мы там номер один, а если возьмете другие страны, то нам еще работать и работать.

— Как распределяются остальные 65% продаж?

— Во-первых, у нас очень большой и сильный канал продаж в HoReCa. Здесь мы, наверное, вообще один из самых сильных игроков в стране среди виноторговых компаний. Мы работаем напрямую, минуя дистрибуторов, уже в пяти городах России — Москве, Питере, Ростове-на-Дону, Краснодаре и Сочи. Этот канал дает около 25% продаж. Во-вторых, у нас также большой канал продаж клиентам B2C. Это корпоративные клиенты, которые делают закупки для каких-то своих нужд: презентаций, советов директоров, корпоративных мероприятий и т. д. У нас есть система, что-то типа такого VIP Wine Club, где наши клиенты делают индивидуальные заказы через менеджера. Они покупают достаточно много. Магазин не может с ними работать, потому что им нужны вина иного ценового уровня, да и объемы покупки у них уже другие. Эти клиенты переросли давно формат магазинов. Этот канал нам дает еще 20–25% продаж в денежном выражении. Остальное приходится на дистрибуторов и нашу собственную винную розницу, которая тоже активно растет.

— Из таможенной статистики видно, что ритейлеры наращивают прямой импорт алкоголя. Так делают, например, «Магнит», «Азбука вкуса». Не опасаетесь, что это негативно повлияет на ваши продажи?


— Не опасаемся, но мы должны это учитывать. Я предвидел такое развитие событий еще в 2009 году. С самого начала кризиса было понятно: первое, что сделают сети в этой изменившейся ситуации, будут рубить косты, будут по многим классам товаров стараться выйти напрямую на производителей. Мне было понятно, что они начнут резко наращивать свой импорт, достигнут определенного пика, а потом будет некоторый спад. Потребитель, когда приходит в магазин, желая купить продукт в категории с непонятным набором брендов, глядя на полку, думает, видел он это раньше или нет. Если продукт понравился, то он попытается его найти снова. И придя в одну, другую сеть и не найдя его, у него возникает ощущение, что это какая-то специальная продукция, если она продается только в одном месте. В конце концов сети поймут, что нельзя все забить только своим товаром — потребитель все равно захочет подтверждения своего выбора в виде широкой представленности товара в рознице. Еще одна причина, по которой я не вижу для нас большой угрозы от ритейла как импортера вина, — это то, что они в основном будут работать только в сегменте массового спроса, да и к тому же вряд ли смогут получить в партнеры производителей с брендами мирового уровня. Сомневаюсь, что таким поставщикам, которые смотрят на российский рынок стратегически, захочется быть на эксклюзиве в ритейле у какой-то одной сети, даже если это очень крупная сеть. Им хочется быть широко представленными на рынке.

— В 2016 году вы запустили первый свой продукт — водку «Онегин». Довольны ее продажами?


— Мы всегда недовольны продажами. (Смеется.) С одной стороны, я доволен, потому что мы даже перевыполнили те предварительные наметки, которые ставили перед собой, но с другой стороны, понимаете, очень трудно планировать первый год с нуля, потому что это не тот товар и не тот рынок, который я знаю. «Онегин» попадал в жесткую конкурентную борьбу, шел в суперпремиальный сегмент, где основной игрок Beluga, а также есть другие бренды, которые давно там представлены: «Мамонт», Kremlin Award, Belveder, Grey Goose, Imperia и др. Это новая для нас категория, мы никогда с ней не работали — мы не знали, как быстро мы сможем нашу водку расставить, потому что бренд может быть хороший, но, не умея работать с водкой, как sales-команда, можно забуксовать. Важно знание того, как вести переговоры по этой категории с ресторанами. Там вино на разлив — отдельный разговор, шампанское на разлив — другой разговор, винная карта — третий разговор, крепкие напитки — четвертый, водка — пятый, вода — шестой. Ресторан со мной разговаривает по каждому продукту отдельно. Та команда, что со мной занималась созданием «Онегина», — это ребята-водочники с большим опытом, которые раньше работали с «Русским стандартом» и «Белой березкой». Но в продажах у нас водочников не было — мы же винная компания, поэтому у нас были консервативные прогнозы по продажам и листингам «Онегина». При этом мы изначально никаких промо нигде не делали. Для меня было очень важно, чтобы не случилось отторжения нашей водки рынком по концепции, по внешнему виду, по качеству. И тут, слава богу, ни в одной из слагаемых никаких проблем не случилось.

— У вас были продукты, которые вы брали, а потом сталкивались с всеобщим их неприятием?

— Да. У нас была итальянская вода Galvanina, которую мы продавали до того, как взяли San Benedetto. Так вот взяли Galvanina — вода и вода, но у нее был такой какой-то плоский вкус, что ли, и она не пошла, ну хоть убейся. Невзирая на то что мы расставили ее, подписали контракты. Представляете? Бывает же такое: все нормально, но клиентам не нравится вкус — и все, отказывались пить ее в ресторанах, хотя никаких проблем с качеством нет. И мы от нее в итоге были вынуждены отказаться, потому что поняли, что ничего не можем сделать. В целом это, конечно, редчайший случай, но бывает. Поэтому я волновался за «Онегин», ведь в водке у нас все разбираются, это наш исконный продукт.

— Вам не кажется странным, что водка с таким названием разливается в Ульяновске, а не в Санкт-Петербурге?


— Дело в том, что, когда мы только начинали ее выпускать, в Питере просто не к кому было прийти с предложением о разливе. «Ливиз» в банкротстве, у «Ладоги» на тот момент тоже какие-то похожие проблемы начались. Не у Рустама Тарико же нам литься: зачем ему мы?

— Какой следующий собственный продукт может появиться у Simple после водки?

— У меня много идей, но пока не скажу.

— Поскольку вы все-таки в большей степени виноторговая компания, то предположу, что это будет вино.

— И по вину есть идеи. Просто вино, в отличие от водки и ряда других индустрий, — это очень долгий процесс. Если вы начнете что-то в нем создавать сегодня, то говорить о результате нужно будет через семь-десять лет. У нас есть проект в Грузии, но мы там все еще продолжаем высаживать виноградники. Собрали первый урожай в прошлом году, из которого сделали тестовую партию вина как начало процесса по изучению нашего терруара. Наши специалисты смотрят на то, что получилось, как с этим работать. До продаж еще далеко.

— Когда первые виноградники посадите в Крыму?

— У нас нет там земель.

— А когда появится первая земля?

— Хороший вопрос. Не знаю.

— В начале 2017 года у вас в Instagram появилось фото, на котором вы летите в самолете из Крыма, и подпись к нему: «Как всегда, что-то затеваем».


— Мы, конечно, смотрим с большим интересом на Крым как на очень перспективную зону виноделия. Чего скрывать — на это все смотрят. Но в Крыму есть несколько проблем. Там очень мало свободных винопригодных земель, которые вам государство может продать или сдать в аренду. Рынок сельскохозяйственной земли в Крыму замер, его просто нет. Частники, которые скупили эти земли во времена еще украинской власти, оценивают ее в безумные деньги, потому что считают, что эта земля очень хороша для строительства коттеджей, домов, поселков и т. д. Но это такой маразм! Землевладельцы думают, что на этих огромных гектарах кто-то будет что-то строить. А никто там ничего строить не будет, потому что в Подмосковье столько не строят, а в Крыму-то кто станет в таком объеме? И вот они как собака на сене сидят, а государство пока ничего с этим сделать не хочет. Государство, я говорил об этом уже не раз, для развития виноделия в каком-то отдельном регионе должно создавать там специальные винные кластеры. Чтобы кто-то вообще пошел в Крым, надо чтобы были решены фундаментальные вопросы. Первое: расчистка земли нужна. Отобрать нельзя, но можно принудительно откупить ее назад, если она не используется три года. Откупить назад землю у этих нерадивых товарищей, дать им деньги и создать банк земли, пригодной для виноделия. Тогда и инвесторы появятся.

— В Крыму же часто идут аукционы по землям…

— Да, но вы думаете, они все прекрасно подходят для виноделия? Я посмотрел уже много участков, потому что нас просили проконсультировать, да и нам самим было интересно, что за терруар в Крыму. Я могу сказать, что там очень много земель, в целом пригодных для виноделия, но реально не очень хороших и интересных. Но за неимением лучшего покупают и высаживают на таких землях. Другой большой вопрос, связанный с нашим приходом в Крым, — это санкции. Мы компания, которая ведет бизнес с международными партнерами. Мы как бы смотрим на Крым, но даже не знаем, как туда зайти теоретически, даже если нам предложат качественный земельный надел. Как туда идти сейчас?

— То есть вы будете ждать, когда вопрос со статусом Крыма окончательно решится в ту или иную сторону.

— Мы просто пока не понимаем, как это можно сделать. Мы сильно зависим от международных финансовых инструментов, много работаем с западными банками, с российскими «дочками» западных банков. Если санкции прилетят, то эти банки с нами все отношения позакрывают. И как тогда быть? Очень надеюсь и верю, что все это разрешится в обозримом будущем и мы сможем приложить свои знания и энергию в части развития виноделия в России.

— Кроме Крыма есть еще Краснодарский край.


— Туда мы не хотим идти.

— Почему?

— То же самое: вы там видите много свободных земель? По приемлемым ценам?

— Говорят, что там продается чуть ли не все подряд: и виноградники, и производства.

— Там много продается, мы даже смотрели, но это все для нас неинтересно. Во-первых, мы ничего не хотим покупать готовое, потому что у нас концепция greenfield. Я все люблю делать с нуля. Во-вторых, в Краснодарском крае сложный терруар. Мы считаем, что это достаточно рискованная зона виноделия, мы не хотим так рисковать: нам это не по карману.

— То есть пока вы будете заниматься российским вином только как дистрибутор?

— Да, мы работаем с российскими виноделами: с «Золотой балкой», с «Раевским». У нас с ними прекрасные отношения, мы где-то им помогаем, консультируем в каких-то вопросах. Потому что мы видим рынок гораздо лучше, чем они. Мы бы рассмотрели и других виноделов, если они подходили бы нам по определенным критериям.

— Какая у вас сейчас доля российского вина в портфеле?

— Микроскопическая, я даже не знаю. Ну сколько стоит «Золотая балка», сколько стоит «Раевское»? Это до 500 руб, до 1 тыс. руб. Это очень мало по сравнению с импортом: где-то ноль целых сколько-то десятых.

— Ожидалось, что в текущем году в России запустится онлайн-торговля алкоголем. Если все же это когда-нибудь случится, как, на ваш взгляд, поменяется рынок?

— Первое, что нужно понимать: интернет-торговля алкоголем нужна государству не потому, что это еще один канал цивилизованной продажи, хотя и это важно. Важно тут совсем другое, а именно то, что у нас по статистике только 2% продуктов питания продаются в интернете от общего объема продаж, в то время как в мире эта доля достигает 10–12% и продолжает расти! Почему у нас не продаются продукты питания в интернете? Потому что к этим товарам не хватает в корзине потребителя более «тяжелых» товаров, более дорогостоящих. А именно алкоголя. К чему это приводит? К тому, что у оператора интернет-торговли продуктами питания доход от заказа клиента порой даже не перекрывает операционные расходы. Как тут развиваться? В результате этот сегмент торговли не растет и нет конкуренции с большим ритейлом. Ведь построить большую федеральную сеть магазинов под силу только единицам, а сделать эффективный интернет-магазин по торговле продуктами в крупном городе могут уже многие! Отсюда и отсутствие понижения цен сетями, ведь им не с кем конкурировать. Друг с другом они всегда могут договориться, а вот с сотнями интернет-магазинов — уже нет. И вот это уже реальная конкуренция! Соответственно, у потребителя даже нет шанса получить товары дешевле, а у государства фактически полностью отрезан такой глобальный канал, как интернет-торговля продуктами, который во всем мире очень сильно влияет на ценообразование в большом ритейле. Второе: нужно понимать, что закон о легализации интернет-торговли алкоголем — это закон, направленный на то, чтобы те потребители, которые хотят приобрести что-то интересное или необычное, могли иметь такую возможность. Ведь в супермаркетах ассортимент ограничен, а палитра алкогольной продукции очень велика. Здесь я в первую очередь говорю о качественном и редком алкоголе. Да и для многих малых производителей, в основном виноделов, пропасть на полки магазинов практически невозможно, и для них это возможно единственный потенциальный канал продаж конечному потребителю. Это тоже очень важно в свете желания государства добиться существенного развития отечественного виноделия. Многие ошибочно воспринимают этот закон как закон, который направлен на то, чтобы разрешить в интернете водку вагонами продавать. Никто этим заниматься в интернете не будет. Тем более при той схеме регулирования и контроля, которую мы разработали совместно с Росалкогольрегулированием, Минфином, Минпромторгом и Минсвязью. Себе дороже будет. К тому же как конкурировать с серым и черным рынками, которые безо всякого закона продают алкоголь в интернете, если легальные производители и импортеры лишены этой возможности? Кого мы поддерживаем отсутствием этого загона? Легальных или нелегальных игроков? В США, например, некоторые винные хозяйства до 60% продаж делают через интернет-подписку, минуя каналы дистрибуции. И Америка не препятствует этому, потому что у этих ребят доступ в рестораны и магазины порой ограничен.

— В чем препятствие принятия закона?

— Глобальных препятствий вроде нет, вроде все в целом за закон. Нужно, чтобы кто-то его внес на рассмотрение в Госдуму — депутаты или правительство, над этим сейчас и работаем. Законопроект со всеми в правительстве согласован, кроме пока Минздрава, который традиционно имеет особое мнение, считая, что закон повысит доступность алкоголя для молодежи. По статистике весь алкогольный интернет-бизнес в мире — это потребитель в возрасте 25–45 лет с достаточно высоким уровнем дохода, это вообще не 18-летние. Как интернет повысит доступность алкоголя, если сегодня заказал — завтра получил? Какая здесь доступность? Алкоголь доставляется с лицензированного склада, находящего где-то не близко, надо еще и все процедуры ЕГАИС пройти, а это совсем не быстро. Мы обсуждали, что потребуется минимум три-четыре часа, чтобы заказ привезти. Да проще в ближайший магазин сбегать, если я хочу догнаться. Интернет-торговля никак не может быть каналом, который повысит доступность. Доступность — это другое, доступность — это визуальный контакт с продуктом на каждом углу. Вот если мы разрешим снова алкоголь в палатках и ларьках продавать — вот это будет доступность.

— Вы переименовали большую часть ваших винотек Grand Cru в SimpleWine. Зачем?


— Сеть винотек Grand Cru начала развиваться в 2003 году как маленькая сеть таких суперпрофессиональных винотек для ценителей. Рынок был таким, что массового увлечения вином еще не было. Поэтому и название, и формат винотек подходили моменту. Так продолжалось около восьми лет. Начиная примерно с 2011 года общая картина винного потребления стала стремительно меняться. Вино стало модным, все больше людей им интересовались, стали открываться в большом количестве демократичные винные бары — началось, одним словом, активное движение. Я за всем этим внимательно следил. У нас к началу 2015 года уже было порядка десяти винотек — восемь в Москве и две в Питере, а также два винных бара. Я понял, что наша изначальная концепция больше не подходит изменившемуся рынку, да и название Grand Cru тоже. Поэтому мы не только сделали ребрендинг винотек, переименовав их в SimpleWine, но и полностью обновили дизайн и концепцию. Мы сделали качественные, но при этом достаточно демократичные винотеки, в которых цена на вина начинается примерно с 700 руб. за бутылку и все продается по цене нашего базового прайс-листа. Это такие винотеки, куда по идее должны прийти те, кому выбор в супермаркетах стал уже маловат и кому хочется поговорить с кавистом, начать покупать как-то более осмысленно, возвращаться с обратной связью о винах в то место, где его лично хорошо знают. Только винный бар Grand Cru на Бронной в Москве сохранил свое имя и живет отдельной жизнью, так как после недавнего расширения и реновации этот гастрономический винный бар уже никак не вписывался в новую концепцию сети винотек.

— Как будет дальше развиваться проект винотек?


— За 2015–2017 годы мы уже открыли порядка 20 новых винотек и вскоре откроем еще 3. Сейчас у нас около 30 винотек, из них 4 в Питере, одна в Ростове-на-Дону, а остальные в Москве. Наверное, в этом году откроем еще штук пять в Москве и еще парочку в Питере. Там мы хотим иметь семь-восемь магазинов, чтобы полностью накрыть город. Питер — специфический: там географически все не как в Москве, бизнес растет, но не так быстро, как в столице. Потом у нас несколько месяцев работает винотека SimpleWine в Ростове-на-Дону. Мне очень важно посмотреть на потенциал регионального магазина, насколько люди его воспримут, какие будут продажи, как они будут расти от года к году. Потому что с точки зрения регионов наш магазин кажется очень люксовым, возможно, даже пафосным, но на самом деле это совсем не так. Достаточно просто войти в него и начать общаться с кавистом.

— В каких-то еще российских городах будете открываться?

— Я пока не вижу потенциала для открытия винотеки в каждом полумиллионнике: там нет достаточного количества клиентов. Думаю, на ближайшие несколько лет это будут Москва, Питер, плюс города-миллионники, в которых будет по два магазина на город, в некоторых, может быть, три. Но это, скорее всего, задача где-то 2020 года и далее. На 2018–2019 годы задача — завершить развитие в Москве и Питере.

— А собственные рестораны развивать хотите?

— Мы не рестораторы, у нас нет идеи развивать ресторанный бизнес как бизнес-проект. SimpleWine & Bar — это точка, которую мы открыли для того, чтобы, видя интерес людей к Grand Cru, дать им возможность попробовать интересную еду и вино в более привлекательном ценовом сегменте. Там блюда в среднем стоят 400–600 руб, а бокал вина начинается с 300 руб, что очень демократично. У нас нет желания развивать сеть таких баров — это очень сложный бизнес. Мой первый ресторан был открыт 20 лет назад — бильярдный клуб Baskerville, сейчас он Parkhouse называется. Так что опыт есть и понимание всех сопутствующих проблем тоже.

— Уже не ваш?

— Мой до сих пор. Так что я знаю все тонкости и сложности ресторанного бизнеса. Это очень непростой бизнес, гораздо менее системный и более тонкий. Где вроде бы система понятна, но все настолько должно быть всегда правильно, настолько все зависит от человека.

— Можно же заходить на ресторанный рынок с более опытными партнерами.


— С одной стороны — да. Но с другой, поскольку мы здесь не ставим перед собой амбициозных целей по зарабатыванию денег, далеко не каждому партнеру нужен такой проект. Может быть, в Москве мы откроем еще один ресторан, но все очень зависит от локации и предложения. Как был открыт SimpleWine & Bar на Неглинной? Мы не искали место. Прилетел вариант, посмотрели, подумали — действительно, может быть, в этом месте мы можем это сделать. Когда я открываю свой бар, у меня душа болит: я начинаю переживать, париться о флористике, о том, что на стене висит, какая туалетная бумага, какие салфетки, как пахнет мыло. Я начинаю этим заморачиваться, потому что мой бар — это уже personal story, это все между мной и вами, понимаете? Либо там все делается, как надо, либо разваливается. Аркадий Новиков, Александр Раппопорт, Боря Зарьков, Андрей Делос, братья Васильчуки и многие другие, у кого большие системные ресторанные компании, они же за годы создали эти механизмы контроля, отстроили управленческие команды, систему снабжения, и поэтому у них много проектов. Но они и занимаются практически только этим бизнесом. А мы не про это.

Каширин Максим Сергеевич
Личное дело


Родился 15 июля 1967 года в Москве. Окончил Московский авиационный технологический институт имени Циолковского по специальности «металлургия и технология сварочного производства» (1989). Учился в аспирантуре Московской государственной академии тонкой химической технологии им. М. В. Ломоносова.

В 1994 году основал и возглавил компанию-дистрибутор вина Simple. В 1999 году основал школу вина «Энотрия». В 2003 году открыл сеть винных бутиков Grand Cru. Вице-президент «Опоры России», член Общественного совета Минпромторга России.

Командор ордена «За заслуги перед Итальянской Республикой», кавалер ордена «За заслуги перед Французской Республикой» в области сельского хозяйства, отмечен благодарностями президента, правительства и профильных ведомств России.
ООО «Компания “Симпл”»
Company profile

ООО «Компания “Симпл”» была основана в 1994 году предпринимателями Максимом Кашириным и Анатолием Корнеевым. Занимается импортом и дистрибуцией вин, шампанского, крепких напитков, барных аксессуаров, изделий из стекла и хрусталя. Безалкогольным сегментом занимается подразделение Simple Waters. Компания сотрудничает более чем с 450 производителями из 42 стран. В России действует сеть винотек и винных баров SimpleWine (22 — в Москве, три — в Московской области, пять — в Санкт-Петербурге и одна в Ростове-на-Дону). В 1999 году компания открыла школу вина «Энотрия», в 2007 году — туристическое агентство Simple Travel. С 2016 года компания выпускает премиальную водку «Онегин». С 2017 года проводится Simple Congress для профессионалов рынка и Simple Wine Fest для потребителей. В штате компании работает более 1 тыс. человек. Офис головной компании — ООО «Симпл Групп» — располагается в Москве. 99% ее акций принадлежат Simple Wine Holdings Ltd, зарегистрированной на Кипре; 0, 8% — Максиму Каширину; 0, 2% — Анатолию Корнееву. Выручка ООО «Компания “Симпл”» за 2016 год — 9, 65 млрд руб, чистая прибыль — 375, 3 млн руб. Гендиректор — Максим Каширин.Источник Статья добавлена superbiznes
16.02.2018 09:52
    • Главная » 
    • Статьи » 
    • «Мы всегда недовольны продажами». Президент Simple Максим Каширин о тенденциях на российском рынке алкоголя

    Информация

    Вы не можете комментировать. Для этого нужно зарегистрироваться или войти
    FoodMarkets.ru © 2008−2018 Пользовательское соглашение